者会将每一种方案，在不同的自然状态下的收益值和损失值计算出来，经过比较后，按照决策者的偏好，选出最佳者。
2）有限理性假设：虽然管理者期望在制定决策时能够遵循理性的过程，但是在具体的决策过程中的某些方面难以达到理性决策的要求，于是管理者的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于人的处理能力的局限性所决定的。有限理性决策是把问题的本质特性抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂的决策行为。在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行为。其结果是一个满意的决策，而不是最大化的决策。
3）直觉决策假设：直觉决策是一种潜意识的决策过程，它是基于决策者的经验，以及积累的判断，包括基于经验的决策、影响发动的决策、基于认知的决策、潜意识的心理过程和基于价值观或道德的决策。
在实际工作中，由于信息通常是很难完全、充分地掌握，虽然在有些时候，我们可以通过经验技术等在一定程度上预测到可能发生的收益，但是，很多时候对于收益的预测只能在某个概率程度，而不是精确的。那么在实际工作中，就应该采取一个“满意”标准。因为“最优”虽然很好，但是因为受到很多条件的约束，经常不容易达到。 二、决策制定的过程
决策：是指在两个或者更多的方案中做出选择。
决策的构成要素：决策者、决策目标、自然状态、备择方案、决策后果、决策准则。 决策制定过程包括八个步骤：
1) 识别决策问题。决策制定开始于一个存在的问题，或者说开始于现状和希望的差异。 2) 确定决策标准。管理者必须决定什么与制定决策有关。
3) 为决策标准分配权重。管理者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定优先次序。 4) 开发被择方案。这一步要求决策制定者列出可供选择的决策方案。这些方案要能够解决
决策所面对的问题，无需进一步对所列方案进行分析，只需列出即可。
5) 分析备择方案。一旦确定了备择方案，决策制定者必须认真分析每种方案，与决策标准
进行比较，得出每种方案的优缺点。
6) 选择备择方案。根据分析的各种方案的优缺点，选择在上一步中得分最高的方案。 7) 实施备择方案。将选定的方案付诸实施。
8) 评估结果。看看问题是否得到解决，实施结果是否达到预期要求。 三、决策风格
决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同的维度。一个是人的思维方式，分为理性和直觉；另一个维度是个人的模糊承受力，模糊承受力分为高和低。思维方式和模糊承受力的四种组合方式对应四种决策风格：命令型、分析性、概念型和行为型。
1) 命令型风格：具有命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力，他们在思考问题的方式
上是理性的，并且讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定较快，关注短期的结果，在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少量的方案。
2) 分析型风格：具有分析型风格的决策者比具有命令型风格的人具有更大的模糊承受力，
在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择。这类决策者以谨慎为特征，具有适应和符合某些特殊情况的能力。
3) 概念型风格：这类人趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长
期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创新性方案。
4) 行为型风格：这类人和其他人相处的很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的
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建议，他们通常通过会议的方式进行沟通，更容易为他人所接受。
四、问题和决策的类型
问题可以分为结构良好的问题和结构不良的问题，对应程序化决策和非程序化决策。 结构良好的问题是指那些直观的，决策者目标清楚的、熟悉的和信息容易定义和收集的问题；对于结构良好的问题，制定合理的决策只要依照程序化的方式即可。所谓程序化决策是指运用例行方法解决的的重复性决策。管理者通常是依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策。 A、程序：指相互关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤对结构良好问题作出响应。 B、规则：指一种明确的陈述，它告诉管理者应该做什么，不应该做什么。 C、政策：指制定决策的指南，与规则不同，政策试图为管理者确立一些参数，而不是具体告诉管理者应该做什么或不应该做什么。
结构不良的问题：是指新颖的、不经常发生的、信息模糊和不完整的问题。非程序化决策是具有唯一性的和不可重复性的决策，它要求管理者根据问题制定解决方案。这种决策通常缺乏可靠的数据和资料，需要依赖决策者的知识、经验、洞察力等，根据“满意”原则而不是“最优化”原则采用非程序化方法，制定解决方案。
实际上，完全程序化决策和完全非程序化决策都是极端情况，决策问题是主要程序化和主要非程序化。
表X:程序化决策和非程序化决策的区别
特点 问题类型 管理层级 频率 信息 目标 解决问题的时间框架 解决问题依赖于
五、决策风格
决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同的维度。一个是人的思维方式，分为理性和直觉；另一个维度是个人的模糊承受力，模糊承受力分为高和低。思维方式和模糊承受力的四种组合方式对应四种决策风格：命令型、分析型、概念型和行为型。
程序化决策 结构良好的 较低层次 反复性的、常规性的 易于获得的 清晰的、具体的 短期 程序、规则、政策 非程序化决策 机构不良的 较高层次 新型的、不同寻常的 模糊的和不全面的 含糊的 长期 主观判断、创造力 12
② 决策制定条件（计算题居多）
决策制定时面临的条件有三种：确定性、风险性和不确定性。
在确定性条件下，管理者对每一种方案的结果都是已知的，因此可以制定出精确的“最优化”的合理决策，但这种条件多属于一种理想化的特征。
在风险性的条件下，管理者可以根据历史数据给不同的方案分配概率，估计出每一种备选方案的可能结果，这时，合理的决策就是管理者根据其风险偏好和对备选方案的估计选择其“满意的”合理决策。
在不确定性条件下，管理者不能肯定每个备选方案的结果，并且每个方案的发生概率也是难以做出合理估计，这时管理者只能根据非常有限的信息及其心理定位来选择合理的方案，从而制定出其认为“合理的”决策。乐观的管理者将会遵循最大最大选择（最大化最大可能的收益）、悲观的管理者将会遵循最大最小选择（最大化最小可能收益）、对于期望最小化最大“遗憾”的管理者来说，将会选择最小化最大选择。
3）总之，合理决策不仅受管理者所处环境因素的影响，还受管理者个人主观偏好的影响。
第七章 计划的基础
一、计划
计划是管理的重要环节，是管理职能中的第一项。计划是指：定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以协调组织的工作。计划工作既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。
计划的四个目的或作用：
①给出管理者和非管理者的努力方向，当员工认识到组织的方向及他们如何为达到目标做出贡献时，他们会自觉地协调他们的活动，相互合作，以及采取措施实施目标。没有统一的目标，部门和个人也许会工作在相互冲突的目标下，会降低组织在实现目标过程中的效率；
②降低不确定性，通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化，考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化；
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③减少活动的重复和浪费。当工作和活动围绕已经确立的计划进行时，时间和资源的浪费以及冗余就会被减少到最低程度，同时，当手段和结果通过计划规定得很清晰时，无效的活动或者低效率的活动就会被减至最小的程度；
④计划设定目标和标准，这些目标和标准可用于控制。在计划工作中，我们开发目标和计划，并通过控制，将实际的绩效和目标进行比较，发现存在的重要差异，以及采取必要的纠正活动。 二、计划的类型：
按照计划的广度：分为战略性计划和运营性计划。战略性计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。运营计划具体规定如何实现全局目标的细节的计划。战略计划覆盖的期间较长，覆盖的领域较宽，同时，战略计划还包含目标的构建；运营计划是要定义实现目标的途径，并且趋向于覆盖较短的时间。
按照计划的时间：分为长期计划和短期计划。长期计划是指超过3年的计划，短期计划是指一年或短于一年的计划。介于二者之间的可以归入任一种计划。
按照计划的特殊性：分为方向性计划和具体的计划。具体计划是清晰定义的和没有任何解释余地的计划。它具体陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义。方向性计划是灵活的，只是设立了一般的指导原则，并不限定具体行动。
按照使用频率：分为一次性计划和持续性计划。一次性计划是指为满足特定情况需要而设计的；持续性计划包括政策、规则和程序。
长期计划是指超过3年期的计划。由于环境的不确定性，管理者在制定计划时应该既具体又灵活，特别是对于长期计划，虽然表面上两者是冲突的，但为了使计划有用，计划必须是具体的。同时管理者也应该认识到，计划工作是一个持续的过程，计划作为一种路线图，即使在目的随着动态环境不断变化的情况下也是必不可少的，管理者应当准备在环境变化时改变前进的方向，以保持计划的灵活性。（08案例）
制定计划的组织通常对绩效有积极的影响，但是不能说正式计划一定促进公司绩效。对于进行计划，我们通常需要考虑权变变量。计划的权变变量主要包括三个：组织层次、环境的不确定性、未来投入的持续时间（时间跨度）。
当前对计划的批评主要是：计划造成刚性，动态环境难以计划，正式计划不能代替直觉和创造性，将管理者的注意力集中于今天的竞争而不是明天的生存，仅有计划不够。动态环境下的计划需要既具体又灵活。
三、区别传统的目标设立与目标管理
传统的目标设定过程的中心议题是：首先设定组织的最高目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标。传统目标设计过程可以表达为逐级下达，指导和约束。传统目标设计过程的工作原理是：目标-手段链，低层次目标是实现上一层次目标的手段。
这种传统的观点是假定最高管理者清楚什么是最佳的目标和方式，因为他们具有更广阔的视野。因此目标是由最高层设立并逐级下达到组织的各个层次，以指导和在某种程度上约束雇员的工作行为。每个组织层次上和各个工作领域的雇员的行为，应该指向为他们所在领域分配的目标。
这种方法的问题：在每一个层次上，管理者都要规定具体目标，而如果组织目标规定的很模糊，每一个层次上的管理者在制定具体目标时，是根据自己对目标的理解甚至偏见来制定具体目标的，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。
目标管理的定义：目标管理是这样一种方法，在这种管理体系下，员工与管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期地评审实现目标方面的进展情况。
目标管理的作用：目标管理方法不仅是一种控制方法，同时还是一种激励员工的方法，目标管理强调雇员实现他与上司共同制定的目标，这样会成为个人努力的一种激励。
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目标管理的优点：目标管理是在目标制定的过程中就让员工共同参与与制定，而不是简单的分派，这样可以充分调动员工的积极性与主动性。
目标管理的缺点：
在动态变化的环境中，它可能失去作用。目标管理方法要求相对稳定的外部环境，从而使雇员能够实现预先设立的目标，如果环境经常变化，那么目标就要不断重新修订，这既花费大量时间，也很难对雇员的努力做出恰当的评价。另外，目标管理可能是员工过分关心自己的目标，从而导致本位主义。
目标管理的四个要素（操作程序）：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。这种方法强调雇员实现他与上司共同制定的目标，这会成为对个人努力的一种激励。
目标管理的益处/优点：
① 有利于组织全面提高管理水平； ② 有利于改善组织结构；
③ 有利于激发员工的主动精神和责任感； ④ 有助于开展有效的控制工作。 目标管理的局限性：
① 目标难以确定，不是所有的目标都可以量化； ② 缺乏灵活性； ③ 注重短期； ④ 增加管理成本；
⑤ 目标管理的哲学假设（Y理论）不一定都存在； ⑥ 偏重操作而忽视原理； ⑦ 制定目标缺乏统一指导；
⑧ 有时奖惩不一定能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。 在实际应用时，要注意的问题：①要能够在制定目标的过程中，充分接受员工的观点，让员工能够真正的参与到目标制定过程中，这样能够充分调动员工的积极性，并且有利于目标的实现；②在设定各个员工的工作时，应该协调好员工的工作，使之不相冲突；③在绩效评定过程中，要保持公开、公平、公正的原则。
设计良好目标的特征：该目标以结果表达，可度量和定量化，有清楚的时间框架，有挑战却能达到，书面的，组织有关成员沟通后通过。
第八章 战略管理
一、战略管理
战略管理是指管理者为制定组织战略而做的工作。战略管理与组织管理不同，组织管理是指决定组织长期绩效的决策和行动。
战略计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的地位。战略计划趋向于覆盖面较长的期间，以及覆盖面较宽的区域，同时，战略计划还包括目标的构建。
战略管理的重要性体现在四个方面：①影响业绩；②组织面临不断变化的形势，管理者必须应付；③组织的不同部门、职能和工作活动需要协调；④涉及管理者制定的许多决策。
战略管理过程包括六个步骤：确定组织当前的使命、目标、战略，外部分析（机会和威胁），内部分析（优势和劣势），构造战略，实施战略，评估结果。
战略管理包括三个层次的战略：公司层战略、业务层战略和职能层战略。
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