组织文化的特征主要包括：1、组织文化的核心是组织的价值观；2、组织文化的中心是以人为主体的文化；3、组织文化的管理方式是以软性管理为主；4、组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。
组织文化的基本要素：1、组织精神；2、组织价值观；3、组织形象。
组织文化的功能：1、自我凝聚功能；2、自我改造功能；3、自我调控功能；4、自我完善功能；5、自我延续功能；6、激励功能；7、辐射功能。 二、组织文化的七个维度
我们可以用七个维度的高低程度来评价一个组织的文化： 1) 关注细节：即期望雇员表现出精确性、关注细节的程度；
2) 成果导向：即管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度； 3) 员工导向：即管理者决策中考虑结果对组织成员影响的程度； 4) 团队导向：即围绕团队而不是个人的程度；
5) 进取性：即雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度； 6) 稳定性：即组织决策的行动强调维持现状的程度； 7) 创新与风险承受力：即鼓励雇员创新并承担风险的程度。
这七个特征都是从低到高连续变动的，应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化。并且在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。
当前组织文化问题包括四个方面：创建道德的文化，创建创新的文化，创建回应顾客的文化（低正规化、授权、倾听、角色清晰）和培育工作场所精神境界（关注个体发展，信任与开放，授权，容忍员工表达自己）。 三、组织文化对管理实践的影响
组织文化对管理实践的影响，主要表现为四个方面：
1) 对计划的影响：包括计划的风险度、制定计划中个人的作用以及对环境的关注程度。 2) 对组织的影响：对雇员的自主程度、强调个人还是团队、部门间的相互联系程度。 3) 对领导的影响：对雇员的工作满意度的关注程度、领导方式和对待冲突的处理方式。 4) 对控制的影响：对雇员的授权程度、对绩效的评价标准取向和对预算超支的反响。 四、环境对管理者的影响
外部环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。外部环境由两个要素组成，即具体环境与一般环境。
（1） 环境包括具体环境和一般环境。
具体环境：包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。主要构成要素主要包括顾客、供应商、竞争者、压力集团。具体环境对每一个组织而言都是不同的，并随条件的改变而改变。
一般环境：包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。与具体环境相比，这些领域的变化对组织的影响通常要小一些，但是管理者在计划、组织、领导、控制时，必须考虑这些因素。
环境对管理者的影响：环境通过当前环境的不确定性程度，以及组织与其外部相关群体的各种利益相关群体关系，对管制者施加影响。
（2）管理环境的不确定性由构成要素的不确定性和复杂性决定的。
环境的不确定性由变化程度和复杂性程度两个维度决定。变化程度是指不可预测的变化，变
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化程度分为稳定和动态两个方面。复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度，复杂性程度可分为简单和复杂。
（3）环境的不确定性威胁着组织的成败，因此管理者应该尽力将这种不确定性减至最低程度。 五、管理与组织环境的关系
（1）组织环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或者力量。应该说一切外部环境都会对组织活动带来影响。按照环境因素是对所有相关组织都有影响还是仅对特定组织具有影响，区分为一般环境因素和具体环境因素，具体如下：
①一般环境是组织的宏观环境，主要包括经济环境、政治法律环境、社会文化环境、人口环境、技术环境等。
②具体环境是指组织的微观环境，主要包括顾客、供应商、竞争者及压力集团。 （2）管理和组织环境是相互制约、相互影响的，具体表现在：
①环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也制约着组织活动。管理工作必须在一定组织环境中进行，环境的变化对组织资源的配置有很大影响，这些影响又导致技术手段、生存方式、经营策略的变化，这些变化会引起管理工作的变化。没有一种管理方法是万能的，不同环境要求不同的管理方法。
②组织对环境的适应是能动的、积极的。组织还可以通过各种方式对环境加以控制，尤其是在影响具体环境方面，组织可以发挥更大的能动作用。
六、利益相关者及其如何管理利益相关者关系
利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。这些相关群体和组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反过来，这些群体也可能影响组织。利益相关者包括雇员、顾客、供应商和竞争者等。既有内部利益相关者也有外部利益相关者。
对于企业而言，利益相关者至关重要。利益相关者的重要性体现在：①重视利益相关者可以改善环境变化的可预测性，能够带来更成功的创新，利益相关者信任度提高能够影响组织绩效；②利益相关者涉及到组织的投入与产出，管理者应考虑他们的利益。
对利益相关者的管理可以分为以下四个步骤：①确定谁是利益相关者；②确定利益关系；③确定各个利益相关群体的关键程度；④确定用什么方式来管理利益相关者关系。
选择用何种方式管理利益相关者时，还需考虑环境的不确定性程度。按照利益相关者是否关键与不确定性程度的高低，可以得到四种组合，不同组合对应不同管理方式，具体如下：
1) 如果利益相关者是重要的但非关键的，且环境的不确定性很低，这种情况下，管理者没
有必要采取具体的行动来管理利益相关者，只要跟踪利益相关者的动向。
2) 如果利益相关者是重要的但非关键的，且环境的不确定性很高，管理者需要投入更多前
摄性的努力来管理利益相关者关系，此时，管理者可采用跨域管理，即更具体的方式和外部利益相关者开展互动合作。
3) 如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很低，管理者可以采用更直接的利益相关
者管理，如开展营销调研，鼓励供应商之间的竞争等。
4) 如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很高，管理者应当采用利益相关者伙伴关
系，即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。
利益相关者的重要性 重要又关键 重要不关键 7
环境的不确定性
高度不确定性 利益相关者伙伴关系 跨域管理 低度不确定性 利益相关者管理 扫描和监控环境 第四章 全球环境中的管理者
一、 全球观
民族中心论、多国中心论、全球中心论。 二、全球化经营
不同类型的全球组织：跨国公司、多国公司、全球公司、跨国或无边界组织。
组织走向全球化：全球外购；进口和出口、许可证经营、特许经营；战略同盟、合资企业、外国子公司。
霍夫斯泰德评估民族文化的框架：个人主义与集体主义、权力差距、不确定性规避、生活的质量与数量、长期与短期导向性。
GLOBE团队评估民族文化的框架：决断型、未来导向、性别差异、不确定性规避、权力差距、个人主义与集体主义、圈内集体主义、效绩导向、人行导向。
第五章 社会责任与管理道德
一、社会义务和社会响应
社会义务是指一个企业承担其经济的和法律的责任的义务，这是法律所要求的最低程度。但是如果企业只是以社会义务作为对自己的要求，那么企业在追求社会目标时将仅限于有利于其经济目标的程度。
社会响应是发生在公司为对某种普遍的社会需要作出反应而从事社会活动时。一个具有社会响应能力的组织中的管理者，收到社会准则的引导，制定所需从事的有关社会活动的决策。 二、企业使命
企业使命：指企业在社会进步和社会发展中所应担当的角色和责任。企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。一般来说，一个企业的使命包括两个方面的内容，即企业哲学和企业宗旨。制定企业的使命不仅要满足企业内部利益相关者的要求，而且也要满足企业外部利益相关者的期望。
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三、社会责任的两种观点，为什么出现关于社会责任的争论
关于企业社会责任，主要有两种观点：古典观和社会经济学观点。
古典观认为：管理当局的唯一的社会责任就是利润最大化。其代表人物为米尔顿?弗里德曼，他认为管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动。他同时认为股东只关注一件事，即财务方面的回报。他还主张不管何时，当管理者自作主张将组织资源用于“社会利益”时，都是在增加经营成本，这些成本只能通过高价转嫁给消费者，或是降低股息回报由股东吸收。
社会经济学观点认为：管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。公司并非只是对股东负责的独立实体，还要对社会负责。社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并且通过购买产品和服务对公司提供支持。
赞成社会经济学观点的人认为社会经济学观点符合公众期望，可以给企业带来长期利润、良好的公众形象和更好的环境。
反对社会经济学观点的人认为社会经济学观点违反利润最大化原则，淡化企业使命，增加了企业的成本，使企业的权利过大，并且因为社会责任过于宽泛，企业缺乏明确责任。
为什么会出现关于社会责任的争论？
企业应当承担多少以及何种类型的社会责任一直是个引起关注和争议的热点问题。所谓社会责任是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。之所以出现关于社会责任的争论，就是因为对企业社会责任的理解不同，或者说是两种观点的对立。 四、企业社会责任
企业的社会责任是指工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的，这一定义的前提是：第一，企业遵守法律，并且追求经济利益；第二，企业是一种道德机构，在它努力为社会作贡献的过程中，它能够分清正确的和错误的行为。
（1）一般而言，企业与管理者应该承担以下几种社会责任：
a) c)
企业对环境的责任； 企业对竞争对手的责任； 状况； e) f) ① ② ③
企业对顾客的责任； 企业对所在社区的责任。
通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任； 把不利社会影响转化成对企业的发展机会；
通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响。 b) 企业对员工的责任；
d) 企业对投资者的责任；为投资者带来有吸引力的投资报酬，及时、准确地汇报财务
（2） 企业承担社会责任的方法可以分为以下三种：
五、管理的绿色化及组织走向绿色化的主要方式
管理绿色化是指对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的密切联系的意识。组织在环境问题上可能采取的主要有四种方式：
1) 法律方式：在这种方式中，组织表现出极少的环境敏感性。他们愿意遵守法律法规以及
规章制度。
2) 市场方式：在这种方式中，组织对顾客的环境偏好做出响应，顾客无论需求何种善待环
境的产品，组织都会提供。比如杜邦公司。
3) 利益相关者方式：组织选择对利益相关者的多种需求做出反应。在该种方式中，绿色组
织的工作将会满足诸如雇员、供应商或社区等群体在环境方面的需求。
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4) 活动家方式：组织寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径。活动家方式表现了最高的
环境敏感度，也恰如其分地描述了社会责任。
六、共享价值观的作用及其建立共享价值观的建议
共享价值观是指企业员工共同认可和遵循的价值观。它反应了组织赞同什么以及信奉什么，同时它构成了组织文化并影响着组织的运营方式和员工的行为方式。对于任何坚信并实施以价值观为基础的管理的公司来说，共享价值观发挥了很大的作用，具体体现如下：
1) 共享价值观指引管理者决策和行动； 2) 共享价值观塑造员工行为； 3) 共享价值观影响市场营销的成效； 4) 共享价值观是建立团队精神的一种途径。
建立公司的共享价值观的建议：鼓励公司全员参与，允许各部门或单位适当调整价值观，预期并接受员工的抵制，保持陈述简明扼要，不涉及宗教问题，提出质疑和身体力行。 七、影响管理道德的因素
道德是指规定行为是非的价值观、观念和原则。
管理道德是管理者的行为准则和规范的总和，是在社会一般道德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规范体系。
影响管理道德的各种因素包括：
1) 道德发展阶段：研究表明道德发展有三个水平，前习俗水平、习俗水平、原则水平。 在前习俗水平上，一个人的是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上。在习俗水平上，表明道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期望中。而在原则水平上，个人作出明确的努力，摆脱他们所属的群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则。 2) 个人特征：管理者通常有不同的个人准则，它构成道德行为的个人特征。包括自我强度
和控制点。自我强度：是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。自我强度高的管理者比自我强度低的管理者将在其道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。控制点：衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征，它实际上是管理者自我控制、自我决策的能力。
3) 结构变量：组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为。 4) 组织文化：组织文化的内容和力量会影响道德行为。
5) 道德问题强度：实际是道德对管理者的重要性程度。问题强度的决定因素有六个：危害
的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度、影响的集中性。这些因素决定了道德问题对个人的重要程度。
第三篇 计划
第六章 制定决策
一、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点
决策假设前提包含三个观点：理性、有限理性和直觉。
1）理性假设：理性决策是管理者在具体的约束下做出的一致的、价值最大的选择。它是建立在“经济人”假设基础上的。理性决策要求问题是清楚的、目标是单一的且清楚定义的、所有的方案和结果都是已知的、偏好是清晰的并且不变的和稳定的、不存在时间和成本等因素。决策
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