作设计、公平理论和期望理论。
关于激励的各种理论，都是突出不同激励环节的结果。在管理实践中，孤立的看待和应用它们都是不妥的。实践中激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列的综合因素，并注重个人满意程度在努力中的反馈。需要注意的是，所有的激励理论都是一般而言的，每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同。从而领导者运用激励理论时，应该针对员工的不同特点采用不同方法。
在现代社会中，应该设计形式新颖的激励计划，来改善企业员工的满意度和绩效。这些计划主要包括：灵活的办公时间（压缩工作周、弹性工作制）、工作分担、远距离办公、绩效工资方案、账目公开管理等。
（1）灵活的办公时间安排：包括压缩工作周和弹性工作制。压缩工作周是指员工每周的工作日
变少，但是每天的工作时间相对较长，这种方式使员工有更多的时间出门办自己的事情、享受自己的业余爱好或照顾家庭。弹性工作制是指要求员工每周工作一定数量的时间，并且遵守一定的限制条件，至于什么时候工作可以自己安排。
（2）工作分担是指由两名或者多名员工共同承担一个全日制的工作任务。这对于还在上学的年
轻人或者退休的老人来说，是很诱人的。
（3）远距离办公：员工可以待在家里，通过电脑等设备与工作单位保持联系。这样没有上下班
面对的交通问题，工作时间灵活掌握，穿着自由随便，不受干扰。
（4）绩效工资方案：是指在绩效测量的基础上支付员工工资的薪酬方案，诸如计件工资方案、
奖励工资制度、利润分成、包干奖金等。
（5）账目公开管理：是指企业通过公开财务报表，让员工参与工作决策，与员工共享信息，使
员工更积极的作出有利于工作的决策，更好的理解自己的工作内容和工作方式对公司的意义，并最终影响公司的利润。 五、职务设计选择
职务设计又称工作设计，是指将各种任务组合起来构成全部工作的方法。在组织中，人们承担的工作不应该是随意产生的，管理者应该仔细考虑对工作的设计，反映出环境变化、组织技能、能力和员工偏好的要求。只有在进行职务设计时能够牢记这些因素，则会激发员工充分发挥其生产潜能。管理者在进行职务设计时可以遵循以下方法：
（1）工作扩大化：工作扩大化是为了避免由于工作过度细化而导致的缺乏变化性。工作扩大化
关注增加任务完成的数目，其效果并不尽人意，它不能给员工提供挑战性和有意义的活动。 （2）工作丰富化：通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展。这种丰富化增加了工作深度，
即传统上认为由管理者所做的工作现在授权给员工做。要注意的是在工作丰富化的基础上，工人在完成任务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。尽管工作丰富化有助于改善工作的质量、员工积极性和满意感，但仍缺乏足够的研究支持。
（3）工作特征模型：工作特征模型提供了一个框架，它提出了技能多样性、任务完整性、任务
重要性 、工作自主性和工作反馈五个维度，并分析了它们之间的关系，以及它们对员工生产率、积极性和满意感的影响。 六、工作特征模型
工作特征模型给我们提供了这样一个框架，它提出了五种主要的工作特点，并分析了这些特点之间的关系，以及它们对员工生产率、积极性和满意感的影响。根据工作特征模型，任何工作都可以用以下五个核心维度进行描述。
① 技能多样性：工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型的活动的程度。
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② 任务完整性：工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度。 ③ 任务重要性：工作对员工生活或其他人工作的实际影响程度。
④ 工作自主性：工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面，实际上提供了多大的
自由度、独立性和自主权。
⑤ 工作反馈：员工在完成任务的过程中，可以直接而明确地获得有关自己工作绩效信息的
程度。
将前三个维度组合在一起，可以使工作富有意义。也就是说，如果一项工作中存在这三种特点，那么可以预测，员工会觉得他的工作是重要有价值的和有意义的。同样值得注意的是，如果员工拥有工作自主权，他们会感到自己对结果承担责任；如果给员工的工作提供反馈，员工会了解到自己工作的效率如何。
从激励角度看，工作特征模型表明，当员工认识到他所看重的工作自己干的很好时，就会获得一种内在的奖赏。一项工作中具备这三方面越多，则员工的积极性越强，工作成绩越好，满意感越高，缺勤率和离职可能性越低。
同时，工作特征模型为管理者进行工作设计提供了具体的指导原则，下面这些建议都是在这一模型的基础上提出的。
① 合并任务：管理者应该将现有任务碎块重新组合起来，构成新的更大的工作模块（工作
扩大化）以增加技能多样性和任务完整性。
② 形成自然的工作单元：管理者应该把工作设计成完整的、具有意义的整体，以提高员工
对工作的“拥有感”，鼓励员工感觉到自己工作的意义重大。
③ 建立客户关系：管理者应该让员工与客户建立直接的联系，以提高技能多样性、工作自
主性，并增加反馈信息。
④ 纵向拓展工作：工作的垂直拓展把过去只有管理者才有的责任和控制权交给员工，增强
了员工的自主性。
⑤ 开通反馈渠道：通过反馈可以使员工不仅了解到工作的完成状况，而且了解到自己的工
作业绩情况。
第十七章 领导
一、领导的定义
领导是指领导者所所做的事情，具体讲，它是一个影响群体或组织成员实现目标的过程。领导是一个领导者的行为，是在与其部署相处中指导和动员他人行为和思想的过程。领导过程包括了确定一批人应当前进的方向，以及带领他们朝着这个方向前进以实现预期目标两个方面。
这一定义包含：1、领导者一定要与所领导的群体或组织的其他成员发生联系；2、领导者能对被领导者产生各种影响；3、权力在领导者与其他成员中的分配是不平等的。领导者拥有相对强大的权力；4、领导的目的是影响被领导者去实现组织目标做出努力。 二、领导者权力体系的来源与构成
领导者权力是其影响个人和群体的基础。权力指的是指导下级并使下级服从。领导者权力体系主要来自两个方面：
⑴来自于职位权力。这种权力是根据领导者在组织中所处的位置，由上级组织赋予的，它随着职务的变动而变动。在职就有权，不在职则无权。人们往往是出于压力和习惯，不得不服从这种职位权力。
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⑵来自于个人权力。这种权力不是来源于领导者在组织中所处的位置，而是源于领导者自身的某些特殊条件。这种权力不会随着职位的消失而消失，而且它对人的影响是发自内心的，长远的。
领导者权力体系主要包括以下几种权力：
1) 法定权力：它代表了由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力。 2) 强制权力：这种权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力。
3) 奖赏权力：这是一种可以带来积极效益或奖赏的权力，可能包含金钱、晋升等等。 4) 专家权力：这是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力。当工作越来越专业化，管理
者就越来越依赖于“专业人员”以实现组织的目标。
5) 参照权力：这种权利源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。 三、早期领导理论
早期领导理论主要包括：特质理论和行为理论。
（1）特质理论认为领导者有特殊的特征，领导特质是那些能够把领导者从非领导者中区分出来
的个性特点。它试图分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。人们对各种特质进行研究，如外貌、体型、社会阶层、社交能力等。尽管研究者付出了相当大的努力，但是结果表明不可能有一套特质总能把领导者和非领导者分来开。 研究者发现七项特质与有效的领导有关，它们是：
① 内在驱动力：领导者非常努力，有着较高的成就愿望。他们进取心强、精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈、永不放弃，并有高度的主动性。
② 领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和统帅他人，他们乐于承担责任。 ③ 正直和诚实：领导者通过诚实无欺和言行一致与下属之间建立相互信赖的关系。 ④ 自信：下属觉得领导者从没有怀疑过自己。为了让下属相信自己的目标和决策的正确性，管理者必须表现出高度的自信。
⑤ 智慧：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确决策。
⑥ 工作相关知识：有效的领导者对有关企业、行业和技术的知识十分熟悉，广博的知识能够使他们作出睿智的决策，并能认识到这些决策的意义。
⑦ 外向性：领导者精力充沛，他们好交际，坚定而自信，很少会沉默寡言或离群。 但是随后的研究发现，仅仅依靠特质理论并不能充分解释有效的领导，完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情境因素。具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导人。
领导特质理论的现实意义在于我们可以通过一个人的言行举止来判断一个人，即通过各方面来综合考察一个人是否具有某些成功的品质。这对组织来说是非常有利的，特别是在招聘新员工的时候。
（2）行为理论通过不同维度来研究领导者风格，主要如下：
艾奥瓦大学的研究：根据领导者如何运用职权，把领导者在领导过程中表现出来的工作作风分为三种类型：①放任型风格；②独裁型风格；③民主型风格。根据实验得出结论，①放任型的领导方式工作效率最低，只能达到组织成员的社交目标，不能完成工作目标；②独裁型的领导方式虽然通过严格管理能够达到目标，但是组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落；③民主型的领导工作效率最高，不但能完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽、工作积极主动，有创造性。
其存在的不足之处是最初的研究表明民主型的领导风格最有效，但之后的研究却出现了不一
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致的结果。
俄亥俄州立大学的研究：确定了领导者行为当中两个重要维度。第一个维度是定规维度，指的是为了实现目标，领导者界定和构造自己与下属角色，即区分自己和下属的工作职责和工作范围。第二个维度是关怀维度，指的是管理者在工作中尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度。研究发现，一个在定规和关怀方面均高的领导者常常比其他三种类型的领导者更能使下属达到高绩效和高满意度。不过，高-高风格也并不总能产生积极的效果。
密歇根大学的研究：试图确定与高工作绩效相关的领导者行为特点。密歇根大学的研究群体将领导行为划分为两个维度：员工导向和生产导向。员工导向的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并接纳群体成员的个人差异。生产导向的领导者倾向于强调工作岗位的技术或任务方面，主要关心的是群体工作任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段和工具。密歇根大学的研究者十分认同员工导向的领导者，认为员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度正相关。而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。
管理方格理论使用“关心人”和“关心生产”两个行为维度，并对领导者对这些行为的使用进行了评估，在坐标轴上从1（低）到9（高）标度它们。方格中有81个小格，领导者的风格可能落在任意一格上。81格分为五大类典型领导方式：贫乏型管理（1，1），任务型管理（9，1），中庸之道型管理（5，5），乡村俱乐部型管理（1，9），团队型管理（9，9）。
在五种风格中，研究发现，团队型的工作效果最佳。但遗憾的是，管理方格只是对领导风格这一概念提供了框架，并未回答如何使管理者成为有效的领导这一问题，并且，也没有证据表明团队管理在所有情境下均最有效。 四、领导的权变理论
领导的权变理论关注的是领导者和被领导者的行为和环境的相互影响。该理论认为一种具体的理论不会到处都适用，有效的领导行为应追随被领导者的特点和环境的变化而变化。
权变的领导理论关注情境变量，主要有如下理论：①费德勒权变模型；②赫塞—布兰查德情境领导理论；③领导者参与模型；④路径-目标理论。
（1）费德勒权变模型：美国管理学家费德勒认为不存在一种普遍适用的领导方式。领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。决定领导方式有效性的环境因素主要有三个方面：
① 领导者-成员关系：指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。 ② 任务结构：是指任务的明确和部下对领导的负责程度。任务清楚，工作的质量就比较容易控制。
③ 职位权力：这是指领导者所处的职位能提供的权力和权威在多大程度上能够使组织成员遵从他的指挥。一个具有明确的并且高的职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。
领-成关系 任务结构 职位权力 类型 情境特征 有效的领导方式
费德勒设置了一种问卷来测定领导者的领导方式。
该问卷的主要问题是询问领导者对“最难共事者”的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导者趋向于工作任务型领导方式；如果评价大多用善意的词语，则为人
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好 高 强 Ⅰ 弱 Ⅱ 有利的 任务取向 强 Ⅲ 低 弱 Ⅳ 强 Ⅴ 中等的 关系取向 高 弱 Ⅵ 差 低 强 Ⅶ 弱 Ⅷ 不利的 任务取向 际关系型领导方式。费德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。对任务取向型领导来说，他比较重视工作任务的完成，如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够确保完成，这时他的目标将是搞好人际关系。对人际关系型取向的领导来说，他比较重视人际关系。如果环境较差，他首先将人际关系放在首位；如果环境较好，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成任务。
虽然很多研究支持这一模型，但该模型还是存在一些不足，尚需改进。并且该模型假设个体不可能改变自己的领导风格以适应情境也是不符合实际情况的，有效的领导者完全可以改变自己的风格以适应具体环境的需要。
（2）赫塞-布兰查德的情境领导理论是指把下属的成熟度作为关键的情境因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功与否。
成熟度是指个体直接对自己的行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和知识。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高度成熟的下属既有能力又有信心做好工作。
下属成熟度的四个阶段：
① R1（第一阶段）对于执行任务既无能力又不情愿； ② R2（第二阶段）缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务； ③ R3（第三阶段）有能力却不愿意干领导希望他们做的工作； ④ R4（第四阶段）既有能力有愿意干让他们做的工作。
赫塞-布兰查德的情境领导理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并将每种维度进行细化，从而组合成四种具体的领导方式：
① 告知型领导（高任务-低关系）：领导者定义角色，告诉下属做什么、怎么做、何时做。 ② 推销型领导（高任务-高关系）：领导者同时提供指导行为和支持行为。
③ 参与型领导（低任务-高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
④ 授权型领导（低任务-低关系）：领导者提供不多的指导和支持。
赫塞-布兰查德把领导方式和员工的行为关系通过成熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式。当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对其活动的控制，而且还可以不断减少关系行为。告知型领导方式是对低成熟度（R1）的下属而言的，表示下属需要得到明确而具体的指导。推销型领导方式表示领导者需要高任务-高关系行为。高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属从心理上领悟领导者的意图(R2)。参与型领导方式表示可以运用支持型、非指导性的参与风格有效激励下属(R3)。授权型领导方式是对高成熟度的下属而言的，表示下属既有意图又有能力完成任务(R4)。
（3）领导者参与模型：指出了领导行为和决策参与之间的关系。该模型提出领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构。任务的结构可能是常规的、非常规的，或介于二者之间的某种形式。领导者参与模型根据不同的情境类型，给领导者提供了一系列应该遵循的规则或规范，以确定领导者在决策中的参与类型和参与程度。
领导者参与模型在不断修订，在领导者确定哪种风格最有效时，又增加了一些有关决策方面的权变因素。下列这些权变因素在具体情境中可能表现出来，也可能没表现出来：决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业化、群体的支持性、群体的专业化、团队的实力等。在具体运用该模型时，需要依次审核每一个权变因素以确定其水平是高还是低。
（4）路径—目标模型：该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的
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