堡主堂垡丝塞笙ｉ童堡堕壁至堑工型丝垒些塑亟丛鱼达箜第三方物流供应商。以上这两种观念都是僵化和片面的，制造企业在做出物流是否外包的决策之前不应该有先入为主的观念，而是应该具体的分析自己的企业、分析第三方物流市场，依据定性与定量相结合的办法，来合理的做出物流的外包决策。具体考虑和决策步骤如图３－１。
图３－１，物流外包决策流程图
（１）认清物流是否为企业的核心竞争力之一
一个企业的核心竞争力为该企业与其它同类行企业相比显著处于优势地位，并能给自己带来市场力量的能力。制造企业应该深入分析哪些领域是自己的核心竞争力而需要自营以加强其控制力，哪些领域不是企业的核心竞争力而能够外包给其它在该领域拥有核心竞争力的企业，这样制造企业可以更好地专注于核心业务，从而提高企业总体的市场竞争力。一般来说，制造企业的核心竞争力应该为企业在制造某种产品上的特殊的专业生产技能、专业设计技能、专业流程、专业设备以及各种产品专利等等。总的来说，制造企业的核心竞争力应该是与产品的制造生产有关的，而物流一般不是制造企业的核心竞争力。如果制造企业在认真深入分析后认为物流不是本企业的核心竞争力之一，那么将物流外包给第三方物流供应商便是可以考虑的。如果制造企业经过认真深入的分析，发现物流属于企业的核心竞争力，或者希望培养本企业的物流成为企业的核心竞争力之一，那么制造企业就应该自营物流（２）制造企业物流的复杂程度
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不同制造企业的物流的复杂程度会有很大的差别，而这些差别将会影响企业物流外包的决策。最简单的制造企业的销售链可以是从一个工厂每月用卡车运送到一个客户，而复杂的制造企业的销售链可以是分布在全球的工厂通过地区分拨中心、区域分拨中心而将货物通过海运、空运、陆路而发送给分布在全球的外部客户，这中间还要包括出口清关和进口清关的程序。一般来说，越是复杂的物流越应该外包
给第三方物流供应商，因为第三方物流供应商拥有协调整合复杂物流的专业管理技能，而简单的物流可以由制造企业自己来完成。
（３）制造企业现有物流固定资产投入的状况
在制造企业进行物流外包决策时还应考虑企业现有的物流固定资产投入的状况。主要是企业现在在仓库、仓储设备以及运输工具上的投入状况以及折旧情况。对于已经在物流拥有大量固定资产投入的制造企业，应该不急于马上将物流外包，而是研究如何更加有效率的运用己有的资产。对于在物流没有多少固定资产投入的制造企业，应该倾向于将物流外包给第三方物流供应商。
（４）外包市场的市场竞争结构
前面几点的定性分析都是从制造企业本身的特征来分析的，也可以说是从外包需求者的角度来分析的，这里是通过考察整个物流外包市场的竞争结构来分析制造企业的外包决策的。在物流外包市场，制造企业为需求方，而第三方物流供应商为供给方。任何市场的结构可以有以下几种：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断。在物流外包市场，通常的市场结构为垄断竞争和寡头垄断。作为制造企业，当所处的物流外包市场中第三方物流供应商为数众多且竞争充分的话，也就是市场结构为垄断竞争的话，那么可以倾向于将物流外包，与此相反，如果制造企业所处的物流外包市场中第三方物流供应商为数很少，而且缺乏竞争，那么制造企业还是应该倾向于白营物流。
本章小结
本章详细分析了我国制造企业物流现状，并就制造企业物流外包的驱动力和风险分别进行了深入的探讨，总结出制造企业在选择物流模式时的权衡准则和优先顺序。
硕十学位论文第４章供应链环境下制造企业物流服务商的选择 第４章供应链环境下制造企业物流服务商的选择
与供应商建立双赢的合作关系是实施供应链管理的宗旨，也是制造企业实现集成化供应链管理的关键。供应商的选择是建立合作伙伴关系的基础，如果供应商选择不当，极有可能使整个供应链处于无效率的运作状态，形成较大损失。所以供应商选择应依据一定的原则及步骤进行。需要强调的是，这里研究的是以制造商为核心的供应链中供应商的选择。
４．１供应商选择的原则
（１）供应商必须拥有各自的核心竞争力。唯有合作企业拥有各自的核心能力，并使各自的核心能力相结合，才能使整条供应链的运作具有显著的效率和效果。
（２）拥有相同的企业价值观及战略思想。合作企业是强调投资的快速回收，还是注重长期的市场占领；是注重质量还是强调价格，不同的经营观念对合作的成败起着决定性的作用。
（３）合作伙伴必须少而精。企业应削减过多的供应商数量，强化质与量相结合的供应基础。
４．２供应链环境下供应商选择的流程与步骤
在进行供应商的选择之前，首先应将需要采购的物资进行分类。由于数量仅为２０％的关键物资占据了采购价值的８０％，所以将这类对产品成本和构成影响极大的物资确定为关键物资，而将影响小的物资确定为一般物资。向供应链核心企业提供关键物资的供应商即是将要与之建立合作伙伴关系的战略供应商。
为了使后续供应商的评价和选择过程快捷、高效和准确，在正式进行评价之前应该开展必要的可行性过滤工作，从众多候选供应商中迅速筛选出基本符合条件者，通过减少供应商的数目来减轻下一阶段评选的工作负荷，对这些筛选合格的供应商将进行下一轮评选，其评选流程与步骤如图４一ｌ所示。
硕士学位论文第４章供应链环境下制造企业物流服务商的选择
反 馈
图４－１：供压酉合作伙伴选择流程图 下面具体阐述这些流程和步骤。 （１）分析企业市场竞争环境
市场需求是企业一切活动的驱动源。企业必须首先分析市场竞争环境，确定现在的产品需求是什么，需求的类型和特征是什么，以确认用户的需求。对于已经建立战略合作伙伴关系的企业来说，分析市场竞争环境时，应了解目前企业供应商战略合作伙伴关系的现状，确认企业供应链合作关系是否有变化的必要性，总结企业目前存在的问题。
（２）产品定位
分析企业市场竞争环境之后，进行企业产品定位。只有正确进行产品的定位，才能生产出符合需求的产品，产品生产出来也才有销路。如果产品的市场定位不好，企业耗费各种资源，即使建立战略合作伙伴关系，也只能使生产的产品更多的积压，从而加速企业的灭亡。
（３）采购物料重要性分析和供应市场风险分析
由于企业不可能自己生产所需要的全部原材料和零部件。并且，企业为了实２７
硕士学位论文第４章供应链环境下制造企业物流服务两的选择现最大的效益，需要确定自己的核心竞争力，把非核心竞争力的部分外包出去。这样，企业必然采购大量的原材料、零部件、以及各种辅助物料。定位好产品之后，需要对采购物料的重要性和供应市场的风险进行分析，为确定战略性物料做准备。
（４）确定战略性物料
按照物料本身的重要性和供应市场的风险，企业确定战略性物料，对战略物料供应商建立战略合作伙伴关系。由于企业不可能对需要购买的所有物料分别建立战略合作伙伴关系，因此，该步骤对整个供应链合作伙伴关系的成功建立是非常重要的。
（５）确定供应商合作伙伴选择目标
针对战略性物料，企业确定供应商战略合作伙伴关系的目标，必须确定合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如何运作、由谁负责，而且必须建立实际可行的目标。建立战略合作伙伴关系，提高质量、降低成本是最主要目标。战略合作伙伴评价选择过程不仅仅是一个简单的供应商评价选择过程，因为供应商和采购企业的全心投入，实质上也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程再造过程，供应商和采购企业为了共同的战略目标，在整个流程的改造过程中，使信息能够兼容、文化能够匹配，工艺能够具有相同或相似性。
（６）建立供应商选择标准
供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立系统的供应商评价选择标准。
（７）建立专家小组
企业必须建立专家小组，以控制和实施供应商战略合作伙伴选择过程。组员以来自采购、质量、生产、技术研发等与供应链合作关系密切的部门为主。组员必须具有团队合作精神，并具有一定的专业技能。在选择的深化阶段，专家小组需要和所评价供应商企业的选择小组联合。因为建立战略合作伙伴关系是一个双方互相选择的过程，既是采购企业选择供应商，又是供应商选择其客户的过程，所以，专家小组需要得到双方最高领导层的支持。