科学、更加有效的新型营销工作模式。
2.1.2 计划
开展专业分工应当系统规划、统筹安排、稳步推进，具体可从五个方面入手：
一是制定实施方案，加强组织领导。推广新工作模式是一项涉及多部门、多层级、多维度的系统工程，必须从整体把握的角度制定一份组织实施方案，以加强组织领导、协调各方关系、确保工作实效；
二是梳理工作项目，明确分工方式。要根据推广135工作法和开展专业分工的工作要求，结合本单位实际情况，对主要工作项目进行全面的梳理和归纳，明确基层营销工作的主要项目和分工方式；
三是设臵专业岗位，合理设臵岗位职数。要根据省局（公司）的指导意见和工作项目梳理的结果，合理设臵工作岗位，并根据本地实际情况，按照“因事设岗”、“能岗匹配”等原则，综合考虑各岗位的工作任务量等具体情况，拟定各岗位配备职数；
四是加强宣传培训，培育专业人才。要加强宣传发动，让全体员工，特别是基层营销人员准确掌握推行新工作模式的重要意义、新工作模式的基本内容和运作模式等，提高全体员工参与工作模式转型的积极性，要开展必要的业务技能培训、岗前培训等活动，及时培养与各专业岗位相匹配的专业人才；
五是开展岗位竞聘，选拔专业人才。操作上，可先采取意向填报的方式，在全体营销人员范围内进行调查摸底，掌握各营销人员的任职意向，并根据日常绩效考核和能力测评结果，掌握符合各专业岗位技能要求的人员情况，让最合适的人做最合适的事。同时，按照“优中选优”的原则，在各专业岗位候选人员多于岗位职数的情况下，可采取竞争上岗的方式择优录用。具体可通过笔试、面试、演讲、业务竞赛等形式开展竞争上岗活动。
2.1.3 实施
在充分总结全省队伍转型试点经验的基础上，县级分公司层面可设臵品牌经理、内务信息员、市场经理和客户经理四个专业岗位。
按照分工，品牌经理是辖区品牌培育工作的主要策划者和组织者，负责策划区域品牌培育活动、细化分解上级品牌培育工作要求，并组织、指导、督促客户经理开展品牌培育活动；
内务信息员是为团队开展各项营销工作提供后台支撑的专业人员,负责关键信息的收集、分析与应用，并利用信息分析模型帮助其他岗位人员明确工作目标和重点；
市场经理是区域卷烟营销工作的引领者，主要负责通过有效的团队管理工作，带领客户经理团队有效落实品牌培育、终端建设、电子商务等卷烟营销工作；
客户经理是卷烟营销工作的主要执行者，大部分卷烟营
销工作最终都须由客户经理负责实施落实，其岗位职能核心在于品牌培育和客户服务。
2.1.4 评估
专业分工的评估主要从两个层面入手。一是针对分工合理性、有效性、科学性的评估，在新工作模式推广初期，应定期组织对职责分工是否清晰、流程衔接是否顺畅、主要工作是否突出等内容进行评估，这是阶段性的评估活动，在新工作模式运转顺畅后，转为按需开展；二是针对各专业岗位人员能岗匹配情况的评估，要根据各专业岗位的能力要求、岗位业务KPI指标等，定期开展能岗评估活动，以确保各专业岗位的作用有效发挥，这是日常性评估活动，应持续开展。
制度层面的评估主要由地市级营销中心组织实施，在新工作模式推广初期至少每月开展一次；各专业岗位能岗匹配评估主要由县级分公司组织实施，在新工作模式推广初期每月开展一次，运行成熟后可半年开展一次。
2.1.5 改进
根据评估结果，对应从两个层面进行改进。一是在制度层面上，针对设计缺陷，及时采取调整职责分工、理顺工作流程、丰富工作内涵等改进措施。二是在能岗匹配层面上，建立和完善岗位流动和退出机制，一方面对于不能有效履行岗位职责的员工要及时退出或者调整到其他工作岗位；另一方面，对个人能力提升较快的员工，要加大培养和指导力度，及时调整到更能发挥其特长的专业岗位任职。
2.2团队协同 2.2.1 分析
在实施专业分工之后，对原有基层营销职能进行重新梳理和划分，并设臵了相应的专业岗位，有可能造成各专业岗位之间的衔接不畅问题，具体表现在：一是随着各岗位的专业性和独立性特征的逐渐显现，可能会出现专业岗位之间“沟通壁垒”的现象，导致岗位之间协同不畅；二是随着分工的进一步细化和工作要求的进一步提高，各项营销工作都需要各岗位之间的充分协同，可能会出现协同不及时的现象；三是新工作模式下要求各专业岗位间在日常工作中开展信息量大、频次高的沟通与协同工作，需要在硬件和软件方面进行有效的支撑，以确保协同有效。因此，亟需设计一套行之有效的团队协同工作机制，以进一步凝聚团队合力，提高各项工作成效。
2.2.2计划
团队协同是一项系统工程，既要整体缜密规划，又要突出关键节点，既要责任到人，又要组织推进。要确保团队协同成效，可从三个方面入手：
一是明确沟通内容，突出抓好前后台工作协同机制。在各岗位工作职责中，对各岗位的协作内容、协作要求、协作标准等进行清晰的表述，重点明确品牌经理、内务信息员的后台分析策划职能和市场经理、客户经理的前台执行反馈职能，帮助各岗位人员明确协作内容，推动前后台顺畅衔接、
高效运作。
二是明确沟通方式和沟通频率，建立“月计划、周微调”的衔接机制。在关键业务流程中，突出各相关岗位的流程协作节点和时间、质量控制规则，帮助各岗位人员明确如何协作。建立“月计划、周微调”衔接机制，后台人员根据自身职责和业务流程拟定月工作计划并分解至前台人员，前台人员应及时将月计划融入片区拜访计划，并每周反馈执行成效，后台人员则根据每周执行情况和上级工作要求，按需调整工作目标和工作重点。
三是建立岗位及时沟通反馈平台。导入PDA、一体化管理平台等各种实用实效的信息实时反馈手段和方式，实现工作动态的可跟踪、可视化，增进岗位间互信理解。
2.2.3 实施
在新工作模式下的团队协同机制，是一种双向交互、多维相扣的立体协作机制。
以品牌经理为出发点，市场经理（客服中心主任）在明确品牌培育目标、方案策划建议等方面提供支持；内务信息员通过数据分析，在辖区市场总体分析、同档品牌发展趋势、卷烟营销机会收集等方面提供支持；客户经理则通过实践操作，检验品牌策划的科学性和有效性，并及时反馈市场动态，协助品牌经理及时完善品牌培育措施。
以内务信息员为出发点，市场经理（客服中心主任）在明确指标任务、提出客户分类服务标准意见建议等方面提供