从上图可以看出，一次购物过程是从消费者进入购物场所外围开始，到最后离开购物场所。本公司可以想一想，我们在这些环节为消费者做了些什么？，哪些很好？哪些不足，哪些没有做？为什么没有做？现阶段有资源做吗？怎样做才能最好地为消费者服务。
3.打造本商场特有品牌价值（商业品牌）。通过品牌建设提高企业的核心竞争力,塑造良好的企业形象。作为商业企业的核心竞争力是指企业能够持续有效的调控资源、以适应外部和内部不断变化的环境的能力；是能够创造顾客价值并得到了顾客认可的,竞争对手不容易模仿的一种能力。
第四部分 内部管理提升建设
一、企业经营模式
本商场现阶段的经营模式，跟大部份的商场相似，主要以扣点方式经营，这种经营方式风险较小，对管理人员的能力要求相比要略低一些，但也有一些弊端，管理水平会下降，管理人员能力会降低。试想，一支长期不能在一线打仗的部队，战斗力多少会有所下降。企业的抗风险能力会下降。
本公司现在除联营扣点方式外，还有与供货商合作的经营方式，这
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是很好的方式。 建议：
在商场内开避一、二个品牌，由本商场自营，自营的目的有二个，一个是将自营品牌作为试验场，及时、准确地了解市场动态，了解消费者行为，了解商品信息的渠道之一。另一个目的是为将来的经营积累一些经验和信息。
自我经营得到的信息与监管供货商所得到的信息价值是不同的。 未来的商业经营模式向何种方向发展，现在谁都很难预测得到，如果本商场能随时有一种过冬和未雨绸缪的心态，本商场在管理提升上一定会走在其他竞争对手的前面，在抗击风险的能力一定比竞争对手强。 二、组织机构
本公司现在的组织机构和职能部门主要是：总经办、招商部、运营部、企划部、管理部、财务部、工程部，各部门职能基本上都有规定。 其实作为一个零售商业机构主要包括三大职能：营业、后勤、决策和监督
决策和监督职能一般都由总经办负责。营业包括：招商、营运、企划，这也是零售商业最重要的部份，后勤包括：财务、管理部、工程、人力资源等部门。各部门的职能大部份都有了，只不过这些职能未得到很好实施。这些职能实际以是本公司的总体工作量，如何搭配组合才能发挥最大效率呢，这是非常关键的。
组织机构和职能分配是个搭积木的游戏，最重要的是保持流程顺畅和沟通顺畅。
本公司现在的组织机构我不作过多的分析，王正国正在处理 总体来说，本公司现有的职能不是明确，没有根据组织行为和职能安排工作，有因人派事之嫌。流程不够顺畅、不够简短： 举个例子：
报纸收发：管理部先接收→按份数做好部门标识→送到六楼→交总经办→总经办分发下去→送到各楼层。有这个必要吗？第一总经办是本公司决策和监督部门；第二流程完全是重复的。
这让我想起了一个经典的故事：
一个人中了箭伤，去找医生，医生将箭剪断，对患者说：“里面的
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事情找内科，我只负责外科”。
我不是评价管理部工作，而是觉得本公司流程复杂、效率不高。 建议：
一、对组织机构重新确定（王正国正在处理）
二、明确各部门职能，即本公司总体的工作内容和工作量，明确相互之
间的联络关系、责任、义务。 三、明确各岗位的工作说明书，包括：工作内容、完成时间、完成标准、
考核周期、工作频率等，工作说明书要细化到任何人都看得懂，能作为绩效考核的根据。 三、企划部和总经理室工作职能分配建议 1、企划部
企划部职能严重被弱化和忽视，本公司需要明确地将企划工作列入最重要的工作之一，企划部主要工作如下： A、公司外墙广告发布和管理
B、公司媒体购买、管理、效果监测； C、公司公关活动的策划、执行和管理
D、公司广告和促销广告的制作（或委托外包）、发布、管理、效果监测。 E、液晶屏上发布的本公司信息的管理，包括：时间、广告创意、时段等 F、供货商柜台装修、装饰的会审；
G、商场内部广告、POP的制作、审核、发布和管理； H、进场品牌的会审 I、促销方案审核；
J、本公司网站建设和管理及其他工作??；
为什么要这样做：
将企业所有信息通过一个统一的窗口向外传播，保证所有传播的信息是一致的，传播渠道是有效的和直接的，避免信息重复和矛盾的现象发生。整合公关、促销、广告所有环节的信息接触点，并保证信息有效到达到目标消费者。 2、总经理室
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A、每月进行经营成果分析.包括：利润、平效 B、服务流程执行情况检查； C、危机公关的掌握和处理； D、协调各部门关系；
E、对外政府关系处理、法律、法务活动处理； F、涉及法律合同的审核；
G、各部门经理的任免评估和建议； H、其他包括、档案、公章、租赁等管理；
企划部可以考虑由许鸣负责，他基本上具备了企划人员的素质和能力，专业知识略有欠缺，大局观稍嫌不足，但在本公司现有人员里面还是比较优秀的，当然企划也可以由总经理室或总经理兼管，但管理层一定要对企划具有专业知识和专业技能，否则会影响企划的效果。 企划部也可以走两条线，对内向刘总负责（包括：内部广告、POP、进场品牌对外宣传），避免对刘总工作造成困扰；对外向总经理或总经理室负责（包括：媒体、广告、公关、网站等）。 四、建立绩效考核体系
绩效考核是老板想做，员工不想做的事，但是企业的前进需要动力，外部动力以资本和需求为主，内部动力以提升效率为主，提升效率的主要来源是员工提升效率。
绩效考核对企业管理的基础要求比较高，基础不好，推行绩效考核不容易成功。 建议：
将企划、招商、营运三个部门整合在一起考核，因为这三个部门的效率高低决定了本商场的经营效率、营利能力和持续的营利能力。企划不到位，招商招不到好的供货商，没有好的供货商，营运不容易出成绩，这三个部门相辅相成。
考核方案一定要抓主要指标，考核方案要细致，不能求全责倍，否则考核是吃力不讨好的事情。
选择这三个部门先进行考核试验，也是避免考核方案的不成熟引起被考核者反感；避免考核文化未形成时引起不安定因素。
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考核指标包括：
年销售额、平效、经营增长、品牌价值提升（外部调查）及其他精细的一些的指标。
在今年广告投入不变，经营面积不变（虽然增加了一些面积，建议多留一点给购物者休息），外部经济环境不紧气的情况下，如果能实现利润、营业额增加，以算效率提高了，效益增加了。 五、考核的目的
考核的最终目的不是为了让谁走，让谁收入减少，而是通过考核完善管理体系，建立一种积极的工作态度，一种健康的游戏规划，一种自然的团队精神，而且把考核过程当成一种自我要求的过程，在潜移默化中形成一种企业文化。
当然最初的考核目的还是为了奖励优良，惩罚表现不佳者。通过考核提升企业的经营绩效，并增加员工的收入。
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总结说明
一、由于所得到的2008年度的销售数据不够准确，所以有的统计数据
准确性打了折扣； 二、本公司需要尽快解决的一些工作
1、组织机构需要很好的规划，并尽快完成；
2、将各部门职能明细化一下、更新一下（本公司现在有一个基础） 3、选择几个关键部门进行绩效考核推行；
4、对商场的目标消费者进行更准确的定位，并对内部员工和供货商
进行沟通； 5、最重要的是与目标消费得进行有效沟通；
6、建立《招商手册》、《上柜、拆柜手册》、《运营管理规范》 7、企划部应尽快进行人员组合，一定要有专业经验、专业知识、专
业技能的人员负责。 8、把核心运作流程先理清、理顺，并进行监控；
三、听说本公司计划对内部进行一次比较大的装修，我建议本公司一定
要有一很系统的思路，不要只考虑高档、气派、好看，最重要是考虑目标消费者的感受，花最少的钱，达到最好的效果。 四、加强对竞争对手的了解，不能完成凭经验和意识来认识和分析竞争
对手。我听过很多一百的同事说过：“本公司的羽绒服在苏州是卖得最好的”，实际上石路也卖得相当不错，有的品牌比本公司卖得还好。 五、这份报告关于消费者行为分析更多倾向于80后的年轻群体，因为这一群体的消费行为是最为多变的，也是商场将来的主要消费群体。 六、需要说明的是：这份报告不是一个完整营销企划方案，这只是一个分析问题的思路和简单的解决问题的建议。
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