沈阳清佑集团有限公司
企业管理信息化总体规划方案
征求意见稿
总体规划方案
1. 引言
1.1 编写目的
本文档是关于 清佑 建设集团有限公司（以下简称 清佑 建设集团）企业管理信息化建设的 整体规划，目的是通过规划，明确 清佑 建设集团管理信息化建设的战略、目标、方法、体系整 体架构，基于企业自身的管理特点，在企业战略的维护下，制定管理信息化建设的总体规划方 案。
1.2 项目命名
项目名称：清佑 建设集团企业管理信息化总体规划方案 用户名称：清佑 建设集团有限公司（简称 清佑 建设集团） 本方案中涉及到的简称一览：
集团、清佑 建设集团：清佑 建设集团有限公司； 集团总部：清佑 建设集团有限公司总部；
下属单位：清佑 建设集团有限公司下属的分、子公司。
1.3 项目政策背景
1、2007 年 3 月 13 日建设部发布《关于总承包企业特级资质标准》的通知 其中非常重要的一条就是：企业已建立内部局域网或管理信息平台，实现了内部办公、
信息发布、数据交换的网络化；已建立并开通了企业外部网站；使用了综合项目管理信息 系统和人事管理系统、工程设计相关软件，实现了档案管理和设计文档管理。
2、2007 年 10 月 18 日建设部关于印发《建筑业企业资质管理规定实施意见》的通知 通知中明确了施工总承包企业特级资质标准信息化考评内容，具体参见建设部网站 3、清佑 建设集团的项目管理制度、规定等。
1.4 集团简介
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析
2. 总体需求分
2.1 概述
主要基于对 清佑 建设集团信息化的战略定位，确定 清佑 建设集团对管理信息化建设 的总体需求。对 清佑 建设集团管理信息化总体需求分析采取基于不同层面上的分析方法， 综合企业各方面对信息化的需求，经过结构化的推理，确定企业的信息化需求。
清佑 建设集团信息化建设需求分析主要按层次结构进行梳理，主要从企业战略层面、企 业控制层面、项目管理层面进行需求分析。
2.2 企业战略层面的需求
建设目标：以项目管理为核心，以成本管理为主线，工作流程系统化、规范化、科学化， 提高集团及下属各级单位综合管理能力和水平，提高经济效益，提升核心竞争力，通过企业 信息资产的管理与开发为企业的可持续发展提供一个支持环境。从这个意义上说，信息化需 求不仅要考虑企业的现状，也要考虑企业未来的发展，由此分析信息化需求对企业信息化建 设，特别是信息化规划，有着十分重要的指导意义。基于战略层面的需求，通过对企业价值 链以及各业务流程的分析，特别是对企业关键业务流程的分析，可以明确企业在运作过程中 存在的问题，从而在企业运作层面分析信息化需求。
清佑 建设集团的特点：在组织结构上，分为三层组织结构，机构庞大，人员众多；在组 织分布上，企业机构、项目部跨地域或国家，呈现异地分布；在管理上，强调战略管理、风 险控制和公司资源的整合；在业务上，对集团直属项目要求进行统一管理，对分、子公司所 属项目要能集中监控。由此，增加了企业管理和运营对信息化的依赖程度，并且对信息化建 设和内容提出特殊的需求。清佑 建设集团在信息化企业战略层面上要满足以下需求：
在业务上，信息化建设要能促进整个公司业务的有机整合，对资产、设备、项目进行管 理和控制。
在管理上，信息化建设要有效支持公司的战略管理和集中管理，坚持以项目管理为中心 的发展战略，逐步建立和完善宏观层面上的绩效目标考核为主体的管理模式。
在运营上，信息化建设要支持异地分布的企业机构和各项目部，进行快速有效的沟通， 提高运营效率，实现企业运作的协同。
在决策上，信息化建设能够实现及时采集各类业务数据，并进行有效的综合分析，使集 团领导层能够获得必要的数据和信息进行决策。
在信息和知识上，信息化建设要在整个 清佑 建设集团范围内实现信息资源的共享，实 现企业应用集成。
2.3 企业控制层面的需求
在访谈 清佑 建设集团过程中，从集团总体管控的角度以及各下属单位业务管理的方式 并从自身特点出发，总结提出了业务以及对信息系统的需求。
2.3.1 项目管理
项目管理主要是对项目的合同、成本预算、过程进行全面的管理，有效规避项目执行风
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险，控制项目成本。
（1）计划进度管理：计划进度的核心是施工计划及进度管理，目标是辅助决策者、管 理者安排滚动的总施工计划，随时掌握施工进程，以保证施工按时完成，包括了施工过程中 的资料存档和计划、统计、调度报表的上传，便于公司了解项目的整体进度情况，对重点工 程进行重点关注；根据施工计划确定各项资源（人力、材料、设备、资金）的计划。
（2）成本管理：成本管理是基于集团（或分子公司）的定额考核标准，以项目标后预 算为基准，是从不同层面（集团、分子公司、项目部）、不同角度（各业务管理部门）、不同 侧面（管理会计和财务会计）、不同细度（宏观、局部）实现实时的动态分析统计，确保成 本管理的过程可控，并根据项目的实际成本分析为企业定额的制定、修订提供基础数据支持， 便于企业管理层通过各项目的数据分析指导各项目开展成本核算工作。
（3）过程管理：过程管理主要是随时了解各项目计划完成情况、督促完成目标计划。 重点对特殊过程控制进行检查和监督。在过程管理中控制层与作业层应共享工程进展信息。
为此，需要在系统随时能录入进度完成情况，由不同部门或领导随时进行查看或下达计 划任务。不同级别反馈进度完成情况。在预算成本管理方面，需要定额编制软件，在系统中 建立公司内部的定额库，并根据企业的实际情况予以更新保存，保证对成本预测和核算的准 确性；建立责任成本管理系统，建立工程合同网上评审，并建立工程合同档案库；在经营开 发方面，系统中记录资质证书、营业执照、资信登记等证照信息；建立资审、标书等文件的 范本，还有人员信息基础数据库，以供编制时引用；管理市场信息、竞争对手以及业绩档案 信息，通过分析这些信息制定企业的市场策略；通过系统进行资格预审文件及标书的网上评 审工作；尽快建立好符合建设部特级资质的要求。
2.3.2 材料管理
集团对材料的管理主要是制定物资的相关制度并负责贯彻落实，收集、提供各地方材料 的价格信息，实现信息的共享，指导项目进行材料采购，有必要时可对材料实行集团采购。 集团以及各下属单位对材料的管理主要有两个目标：
（1）通过对大宗材料采购单价、供应商、合同条款的审核保证工程质量并降低工程成本 及合同风险。
（2）通过对项目部材料管理工作的指导及相关制度的制定来规范材料管理的流程，控制 材料消耗。
2.3.3 设备管理
集团设备资产主要内容包括设备的配置计划、设备的预算费用、实际费用管理、设备的 台帐（包括固资和非固资）、设备人员台帐（包括操作手、修理人员、技术人员）、设备维保台帐、设备事故台帐、设备转让台帐、设备单机核算台帐、设备的折旧台帐。
对设备的费用在具体项目的费用消耗，需要按时间（总的、各月的）、从总体（设备总费 用）到具体（某具体设备、某具体核算单元）等属性进行核算。
对设备的需用计划、设备的转让处置需要通过流程审批方式处理。 而对设备人员台帐部分，需要预留人力资源管理接口，可查询调用。
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2.4 项目管理层面的需求
结合 清佑 建设集团的项目管理制度，建立一套能够落实公司管理制度各关键控制项的 应用系统。
2.4.1 成本管理
成本管理主要包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析等环节。 成本计划：依据项目标后预算，结合项目实际情况，确定项目工、料、机及间接费控制 标准，合理确定项目部控制目标成本。
成本控制：采用专门的控制方法，进行指导、调节和监督；将各项生产费用控制在原来 所规定的标准和预算之内。
成本核算：包括项目产值、计量、各种资源消耗、管理费等费用支出。
成本分析： 实际成本核算与合同预算、标后预算及项目目标成本比校分析、资源消耗 对比分析，费用分析等
具体主要业务有： 项目成本核算单元的划分，确定成本核算粒度 项目部目标成本计划的制定。 项目产值统计及业主计量支付统计 项目劳务协作合同的分期结算、完工决算、支付。 公司对项目部的核算 项目工、料、机、间接成本的归集与分摊。
2.4.2 计划进度管理
计划统计在公司的成本分析和进度分析中起着重要作用。实物量计划及完成情况的跟踪 是进度控制的常用手段，是安排施工计划、确定施工任务、确定资源调配的重要依据
具体业务有： 编制项目总体进度计划，年度进度计划、分项进度计划、阶段控制性计划等。 项目实际进度指标的统计、上报等 项目计划与进度的汇总分析、偏差分析、进度完成百分比分析等。 项目的形象进度分析。
2.4.3 材料管理
材料成本是项目成本中最重要的部分，所以对材料的管理是控制项目成本最关键的工作。 材料管理包括：采购管理、库房管理、帐务管理。
（1）计划管理，如全期材料用量计划、年度材料供应计划、材料月用量计划、物资采购 计划，保证材料的连续供应，
（2）合同管理，进行供应商的调查评价，合理选择供应商，必要时进行采购招投标，签 订供货合同，进行供料质量控制及合同执行进度统计。
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