（3）库房管理：材料出入库流程管理，严格标记领料去向，严格控制劳务协作队伍领料。 保证出入库数量的准确性。
（3）账务管理：按时填写各种出入库、转库、盘点单据，根据一定的计算方法做好帐务 处理，保证物资材料帐与财务帐相符。
（4）统计分析：进行材料量差、价差分析，材料采购价格统计、材料动态报表统计、劳 务协作队伍领用统计。为成本管理部门提供信息数据。
2.4.4 合同管理
项目部对合同管理主要是承包合同、劳务分包合同、其它采购和供应合同的管理，具体 包括合同签订、履行监督、结算、纠纷、应收应付账款的清结。
（1）合同签订：保证合同内容完善、条款清楚、责任明确、手续齐全，并且需求项目部 各部门人员参加。
（2）履行监督：对合同实施情况进行定期检查，对问题提出处理意见，严格控制合同变 更及索赔。
（3）结算：根据合同条款、设计图等进行结算，严格控制结算数量。 （4）纠纷：争取索赔，进行纠纷处理。
（5）债权债务清结：按照合同约定和双方的结算情况，对应收应付账款做清理。
2.4.5 设备管理
设备管理是保证进度的关键因素，它包括设备计划、进场管理、使用管理、经济核算管 理、退场管理。
（1）设备计划：编制项目使其机械设备需用计划表，确保机械设备按计划进场， （2）租赁管理：需要外租设备的进行供应商的选择，进行技术经济评价，签订外租合同， 进行合同结算。
（2）进场管理：做好设备进场的验收工作，做好设备验收记录，记录包括机械设备的机 况、附属设备技术参数、设备随机资料和随机工具等。
（3）使用管理：是设备管理工作中最重要的工作。包括运行管理、保养管理、维修管理。 总之要通过对设备的各种管理方式来提高设备利用率保证项目进度，也要通过保养、维修等 来维持设备的良好状况。
（4）经济核算管理：实现单机经济核算管理，并将结果上报公司，完善机械设备的核算 体系。并为成本管理部门提供设备成本消耗数据。
（5）退场管理：退场之前必须做好设备的维修和保养，保证投入到下一个工地的正常使 用。
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划
3. 信息化战略规
3.1 概述
企业信息化的目标，不论是要满足日常业务要求，还是满足资本运作需要，或是满足管 理需求，还是满足决策需要，最根本的问题是，信息化建设的目标不应偏离企业在价值链上 的竞争战略目标。
企业信息化的战略思维，企业信息化必须服务于企业发展战略，企业要实现期战略目标， 必须依靠信息技术的支持，要把信息管理工作提高到战略层面来认识，从战略的高度推进企 业信息化进程。
3.2 管理信息化的战略目标
清佑 建设集团管理信息化的核心问题是如何支持主业发展，通过企业信息资产的管理与 开发为集团实施企业可持续发展规划提供支持。清佑 建设集团在行业内具有非常明显的技术 优势，但企业的生存和发展仅仅依靠技术优势是不够的，还需要发展企业的管理优势。为了 赢得竞争优势，走可持续发展之路，就必须对管理模式和管理手段进行创新。将先进的信息 技术和企业的管理理念进行有机结合，构筑高水准的管理体系，促使企业不断突破自我，企 业信息化必须服务于企业发展战略。
基于这一认识，我们从 清佑 建设集团的战略定位和业务体系出发，确定 清佑 建设集团 的 IT 战略目标为： 以 清佑 建设集团的发展目标、发展战略以及各职能部门、各业务板块的功能与目标为 基础，通过优化项目管理流程，结合行业信息化实践经验和对信息技术发展趋势的掌握，建 立架构灵活、扩展性强、支持多元化业务拓展的公司型信息化体系，实现 清佑 建设集团主 体业务的精细化管理，对内强化企业的执行力，对外增强企业的核心竞争力。 战略目标强调以公司的管控体系建设、自上而下地建立公司型的企业管理信息化体系， 重点着力于三个方面：
建立统一的协同办公平台、实现信息资源共享、用信息化手段建立企业内部无壁垒的沟 通机制；
建立企业经营与项目管理系统，通过信息化手段建立集团—分子公司—项目部（或集团 —项目部）的决策导向型集中管控模式、建立以项目管理为核心的业务管理平台、实现公司 领导对项目的全面掌控，通过健全公司管控体系提升企业执行力；
坚持以人为本的发展思路，以网络为载体，创建和谐企业文化，加强绩效管理为创新人 才形成良好的公司人文环境。
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3.3 管理信息化的建设目标
清佑 建设集团的管理信息化建设目标是，建立以互联网为依托的虚拟企业内部网，在先 进的管理与创新的理念指导下，强调以公司的管控体系建设、自上而下地建立公司型的企业 管理信息化体系的基本思路，遵循“共提需求、集中开发、有偿使用、做好服务”的思想， 通过再造和优化行业主要业务流程，采取“统一规划、统一标准、统一建设、统一管理、合 作开发、分布实施”的建设方针，基于统一建设的集成应用平台，建立一个平台、三大系统、 三套体系实现 清佑 建设集团从公司到项目部的信息化管理。 网络基础平台：是公司各种应用高度集成和共享的公共技术平台，能够兼容异构系统的 互联互通和数据交换、提供统一的工作流服务。
三大系统：建立公司统一管理的数据中心，使企业的数据资产能够转换为企业的信息资 源，为公司各层级的决策与管理提供服务。围绕数据中心规划，建设项目管理信息系统、经 营管理系统和领导决策支持系统。
公司和项目部建立统一的项目管理信息系统：由公司进行统一管理，各项目部进行 数据的采集、统计，并统一汇总至公司，以便于公司进行总体管理和动态控制。 建立企业全面的经营管理系统：建立企业核心业务数据库，通过企业管理信息系统， 充分实现企业各种资源共享，数据信息零距离响应，快速生成各种图表，满足企业 管理层在生产、经营、人力、物资机械、财务管理等实际需求，以极大的提高企业 的经营管理水平。
建立企业决策层的决策支持管理系统：建立电子地图导航，实现公司综合信息查询、 项目综合信息查询、多项目统计分析、预警分析、信息监控和各类台账查询等。 三套体系是指标准化体系、信息安全体系和实施保障体系。 内容包括健全信息化建设的组织、管理、运行机构；加强信息化建设的基础性工作，编
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制完善、修订标准、规范和制度；研究保障行业信息化健康发展的有关问题；普及行业信息 技术的应用等。其目的主要是建设和完善信息化相关重点的标准和系统。为业务系统的应用 和完善提供保证。
按照上述建设目标，我们将围绕项目管理这一核心，从不同视角（财务、人力资源、设 备、合同、经营、行政等）建立覆盖项目管理这一范围的管理信息化体系，这是整个 清佑 建设集团管理信息化建设的核心。
3.4 管理信息化的结构规划
清佑 建设集团 IT 治理模式的核心是建立全覆盖的企业集成管理信息系统。基于这一系 统，信息流将从战略层贯穿控制层和项目层，形成一个通贯业务链的、多系统无缝集成的综 合管理信息系统。
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结构图依据 清佑 建设集团的不同管理层次的要求，分为三级：战略决策层、经营控制 层、项目管理层。 属于业务执行层的是企业项目管理系统的现场业务处理部分，包括项目日
常生产事务处
理及财务处理，接收上级计划、任务、目标，项目生产数据上报、项目日常运营控制，此层 信息是最接近项目现场和业务活动的。 属于经营控制层的是通过企业项目管理信息系统对所
属项目运营指导与控制。并利用业
务数据处理结果，经过汇总、分析，形成有用的信息，与企业经营层面信息交叉汇总分析， 为本层企业运营及上级战略决策提供信息支持。 属于战略决策层的企业经营及项目管理信息
系统的高层应用部分及决策支持系统等，通
过问题分析，对经营、成本等业务活动现状，对比原定的目标、计划与任务进行分析，发现 问题，分析方案，进行评价和选择。
3.5 管理信息化建设的总体原则 3.5.1 “统一规划、分步实施”的原则
统一规划、分步实施。清佑 建设集团管理信息化建设是一项系统工程，必须坚持高标准、 高起点的统筹规划，分阶段组织实施、分重点进行突破，在发展中不断提高完善。
在统一规划的前提下，信息系统的建设必须遵照“统一标准、统一建设、统一管理，分 步实施”的方针进行实施。因此可以考虑先在局直属项目上应用该系统，系统为分、子公司 的项目管理信息化解决方案预留接口，初见成效后，进行全局推广使用。
3.5.2 “效益驱动，重点突破”的原则
信息化最终要为企业提高效益服务，但结合企业目前的现状，企业资源、信息化水平、 信息化认识都会制约信息化进程，需要有选择地实施信息化。
即密切结合公司当前的实际情况和需要解决的重难点问题，突出项目管理这个重点内容， 做到成熟一个实施一个，保证实施一个成功一个，循序渐进，逐步完善公司管理信息化系统。
3.5.3 以需求导向、以流程为线索、以业务为中心
从 清佑 建设集团的管理需求出发，选择影响 清佑 建设集团关键成功因素的环节重点突 破，围绕 清佑 建设集团自身的管理体系和管理特点建设，不生搬硬套“成品”软件。通过 管理信息化，让自己的管理制度和管理体系落实，避免管理信息化建设最后只是电算化实现 而已的低水平建设。
标准化流程是管理信息化的前提，也是精细化管理的必由之路。工作流技术已经成为网 络化办公的潮流，在 清佑 建设集团的管理信息化中，以流程为线索、流程驱动是基本设计 原则，基于这一原则，所有业务系统都是建立在统一的工作流平台基础上，根据业务需求， 应针对不同应用实现工作流的可定制功能。
清佑 建设集团的主业是项目管理，建立以项目管理为中心的管理信息化体系是 清佑 建 设集团管理信息化的一个特点。基于这一认识，在资源分配时将重点建设业务管理系统，通 过平台整合各业务管理系统，实现以业务为中心的集成。
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