3.4伊品公司（二部）问题诊断
3.4.1组织结构方面
我们从组织结构图3-1可以看出，伊品公司是一种典型的直线职能式组织结构。这种组织结构。主要有如下两个方面问题：
（1）分工不合理。总经理的管理幅度过大，直接管理财务部、生产部、生产车间、品管部，而企管部只管理销售科，副总经理也仅管理工艺技术部一个部门，生产上许多具体性的事务都直接请示总经理处理，导致生产系统决策的缓慢。车间管理是车间主任直接管理各工序各班，甚至有时直接管理到具体的车间工人，经常忙于具体性的事务，无法做到对整个生产的掌控。
（2）反应速度慢。具体表现在正常生产过程中各职能部门各司其职，由于工艺技术部与其他部门直接管理的上级隶属不同，造成生产过程中出现的问题，不能得到及时解决，等所有相关部门会商后，已错过了最佳解决时机。生产车间各工序中，最后一个清洗包装工序，划给了品管部管理，成品出现问题，等品管与车间先沟通，再和技术工艺部沟通，最后才确定采取解决措施，过程又长又慢。设备维修也存在这种现象，维修的及时性得不到保障。
3.4.2生产组织方面
从生产组织方式来看，伊品生物公司（二部）的生产模式为批量生产模式，属于典型的推动式生产方式，推动生产方式会造成原材料库存量大、在制品数量多；制造周期长、产品交货期不能准确控制；生产计划不准、过量生产和生产不足；员工业务技能不足、欠缺培训、缺乏有效的激励机制；员工主动性、积极性欠佳。
3.4.3新产品开发问题
随着世界全球化的逐渐变化，市场对于新产品的需求与日俱增，市场需要新产品的开发，以满足国内外对产品的需求。与竞争对手相比，伊品生物科技股份有限公司的新产品开发目前稍逊与业内主要生产厂家，据统计目前在国内主要占据氨基酸市场的有梅花、莲花等较为知名并且长久的生产厂家，这些厂家在新产品开发这一方面已经达到甚至早已赶
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超伊品生物公司，日本与欧美的生产厂家（如日本的味之素）早已超出伊品生物公司的现有生产产品档次。而国内主要氨基酸生产厂家推出新产品的速度普遍较伊品生物公司快，新产品进入国内外市场较早。与这些公司相比伊品生物公司在新产品开发这一领域主要依赖于公司股东四川新希望，是依托于新希望的研发中心进行研究开发，由于研发人员对实际生产工艺及公司状况了解不多，造成许多新产品只能停留在实验室水平，一旦开发出来，再经伊品生物公司的工艺技术人员结合生产实际进行调整后一个新产品才能够真正获得生产，这期间要费去大量的时间。等到伊品生物公司推出新产品投放市场，已经失去了部分销售份额。因此，对于伊品生物来说，改变现有产品设计开发模式，加快开发新产品速度，提高市场上的产品档次，是一项迫在眉睫的任务。
3.4.4现场管理问题
（1）现场管理方面
整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。
几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。
（2）设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。 （3）生产运营与生产现场
部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。 生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。 生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。
对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。
现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。
现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。
对于公司目前总体的车间现状具有比较大的问题，车间随处可见生产工具随意放置，生产半成品堆积在生产工段间，发酵工序：大量的制糖辅助料，硫化铵等闲置在车间场地。烘干工序：半成品料粒经常堆积在闭风器旁，造成闭风器堵塞时有发生。车间主控室或资料室内，经常随意放置生产各项数据材料，有时找一个资料很费事。提取，包装，结晶工序也随处可以看到半成品、成品的洒落。不同工序的生产辅助工具混放经常发生。不合格
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品也同样随意堆放，未及时处理。现场中很多生产设备，生产工序必要标识牌没有标示。设备维护保养人员没有系统的维修保养制度，保养维修问题经常出现人员不齐，维修时间延滞现象。
3.4.5质量问题
（1）质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。 （2）管理气氛及人员能力方面
基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力，同时需要先进管理理念的培训。
需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。
3.5伊品生物公司（二部）目前存在的问题的简要分析
通过对伊品生物公司现有生产管理问题的诊断可以很清楚的发现伊品生物公司现有的生产过程属于专业化分工明确的大量生产方式，公司现在所具备的产品开发能力局限性很强，产品的研究与开发对于股东公司过于依赖，以使用本公司工艺过程为前提的产品研发中心却不在本公司，造成产品开发周期长，新产品竞争力低，公司迫切需要提高新产品的开发能力，加快新产品的转换速度，加快生产过程，提高响应市场变化的速度。对于新产品开发可以运用并行工程的思想，缩短新产品从开发到生产成品的开发周期，以适应日益变化的国内外市场。对于生产过程中存在的库存问题应向利用看板管理系统以实现拉式生产，减少生产过程中的在制品和成品库存，确保生产均衡化等目标进行改进。
精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动[4]。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费，实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖掘。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。
精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产
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节拍进行生产并且每次仅生产单件产品的一种先进的生产方式。工厂布置是实行精益生产的前提，运用精益生产理论稍加分析，就会发现伊品生物公司现有制造系统带有许多不增值活动，而且还是产生浪费的工作。伊品生物公司（二部）生产设备的布置，特别表现在98%成品工段，由于原有的布置，缺乏柔性，物流流程长，过多的移动，产品及人力容易造成浪费。
精益改善，是指以实现更好的标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分。推进实施精益改善，重新布置现有生产设备，使整个生产系统紧凑有序，减少不必要的移动，生产过程中的浪费可以明显减少。通过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加协调，人员参与生产过程更加便利，使之更有利于满足成品合格率的要求。
生产作业现场的管理方面存在较大的问题，现场管理的混乱，不明确同样属于生产活动中不增值的活动，对于满足顾客的需求存在一定的阻碍性。
上述问题将影响伊品生物（二部）的生产系统柔性，使生产过程中存在大量的不增值活动。如果能够利用精益生产的核心思想并结合工业工程技术以及精益生产基本手段、方法和管理工具，对伊品生物公司（二部）进行精益生产体系设计，推进精益生产管理，通过建立可行的“拉式” 生产系统，生产设备的合理化布局，产品研发的并行工程，生产的均衡组织和现场管理常用方法，工艺流程的优化和完善，通过这些举措的实施，可以消除或简化生产过程中不产生任何价值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发，同时结合伊品生物公司（二部）的实际情况进行实施并加以完善，伊品生物公司（二部）生产管理上存在的问题，能够获得根本性地改善，伊品生物公司（二部）就会得以持续发展。
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4伊品生物公司（二部）精益生产方案设计
4.1设计的指导思想推行精益生产的指导思想
（1）转变观念，提升员工尤其是管理者的变革意识
转变企业内部各岗位以及各管理者的变革理念，将理念融入到具体的生产作业过程中，发掘对不产生价值的活动并对其进行变革，这种变革的观念转变是推行精益生产的指导基础。
（2）促进全员参与改善，逐步形成全员改进，企业与员工双赢的文化氛围 全员参与，自主改善。目标的达成，新目标的导出，有赖于全员参与的改善活动。现场处处存在的环环相扣的浪费环链，需要所有人的眼睛去发现，需要所有人的手来解决，循序渐进之事才能成循序渐进之势。国内优秀的制造企业均有规范的员工提案制度，这种全员参与的自主改善活动引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改善企业经营质量，提高经营管理水平的革新建议、改进意见、发明创造等。
分步骤实施和推广，先在伊品生物公司（二部）部分车间进行实施与应用，然后根据生产部门现状进行整个部分推广最后进行整个公司的推广应用。
通过公司领导的推举来带动整个公司的实行，以不断暴露问题，不断改善的生产管理理念；实施以人为本，重视质量、重视顾客的经营理念；以TQM的经营方式创建企业文化，旨在创造企业利润的同时，最大限度地获得员工满意和顾客满意。
4.2推行精益生产的总体方案
伊品生物公司（二部）精益生产方式设计体系主要体现精益生产方式的核心思想，结合精益生产的原则，运用精益生产管理的基本手段、方法以及管理工具，并结合伊品生物公司（二部）的实际情况，提出伊品生物公司（二部）实施精益生产方式的理论原则，对伊品生物公司（二部）精益生产方式的生产计划与控制、质量管理、新产品开发、现场管理等进行合理建议并予以实施。结合推行精益生产的指导思想，通过实施精益生产，伊品生物公司（二部）生产管理上存在的问题，能够获得根本性地改善，在生产制造运营方面将获得绩效的提升，适应市场竞争的要求。
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