总经理 副总经理 企管专员 生产部 工艺技术部 品管部 生产车间 综合部 财务部 销售科 化验 室 维修 发酵工段 提取工段 三效工段 结晶工段 98%工段 包装 仓库 采购
图5-1调整后的组织结构
Fig.5-1 After the adjustment the organizational structure
5.2精益生产设计的实施与效果
5.2.1拉式生产
（1）拉式生产的目的
“拉式”生产提出了一种全新的管理机制。从外部供应链角度来观察，实施“拉式”制度要求公司在接到顾客订单时拉动公司进行生产，在有产品生产需要时拉动供应商进行相应的原材料的生产[5]。从公司内部下道工序之间来分析，实施“拉式生产”就是客户订单拉动的产品生产从最后一道工序开始，逐渐拉动上道工序，使公司各道工序的生产每时每刻都是下道工序所拉动的。这也就保证了公司彻底避免了过量生产的浪费，同时也避免原材料和辅料的过量库存。
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（2）生产现状分析
“一个流”的生产方式是最完全的、最理想的拉式生产，真正实现了零库存。分析公司目前的现状，从外部供应链来看，公司虽然保持着一定数量的原材料库存，但是从整体来看，公司基本做到了“拉式生产”。公司在接到订单后，才根据需要组织生产，并根据生产需求采购原材料。
但是从生产线内部的生产组织方式来看，则完全还是传统的“推式生产”。生产计划人员下达订单到第一道工序，然后从第一道工序开始进行生产，生产的产品出来后，被推到下道工序进行生产，直至最后产品包装入库。这种生产方式造成的最大问题就是过量生产的浪费，其形成原因是当下道工序出现瓶颈时，上道工序还在不停的生产，形成产品积压。
（3）部门拉式生产实施
实施“拉式生产”最主要的工作就是建立“看板”。接到生产任务单后，最后一道工序向上道工序下达看板，要求在约定时间完成材料生产，而上道工序向再上道序下达“看板”直至最前一道工序。以98%L-赖氨酸盐酸盐的生产为例，看板程序如下：
1）包装间接到100吨成品订单任务后，根据成品包装要求（包装合格率98%），向烘干工序下达了103吨生产安排，要求前一道工序在某一时间提供103吨烘干产品，下达了烘干工序生产看板；
2）烘干工序接到包装间发出的看板后，根据包装间的看板要求，向结晶（按烘干合格率85%）下达了121吨的生产任务，要求结晶工序要在某一时间提供121吨的结晶半成品，下达了结晶工序生产看板；
3）依次类推，结晶工序向三效工序下达生产看板，三效工序向提取工序下达生产看板，最前面的发酵工序根据提取工序下达的生产看板开始第一道工序的生产，从而使整个生产线实现“拉式生产”。如图5-2所示
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订单 100吨 103吨 121吨 包装 烘干 结晶 175m3浓缩液 仓库 200公斤 400发酵液 250m3 发酵 提取 三效EL 母液 1吨辅料 采购 1吨辅料 供应商 图5-2拉式生产效果 Fig.5-2 Rumsfeld production effect
（4）拉式生产实施效果
通过拉式生产的实施后，按照看板要求安排生产，工序之间的信息传递变得简单化、目视化，从根源上解决了生产计划脱节和沟通不畅的问题，并且大量的减少了生产中间环节的库存，生产过程中半成品的中间库存，有效提高了生产管理效率。
经过近三个月的“拉式系统”的实施，各工序间的半成品滞留量大大减少，工序中间库存降低到原来的35%—50%，原料库存降到改善前的15%，提取和三效工序由于使用拉式系统去除了原有的库存空间，提高45%的车间面积使用率，通过看板的实施管理，生产操作线井然有序，生产进度按时完成，生产线操作工作业避免了盲目生产的现象。
5.2.2并行工程
（1）并行工程的意义
并行工程（Concurrent Engineering, CE）是对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、一体化设计的一种系统化的工作模式[6]。这种工作模式力图使开发人员从一开始就考虑到产品全生命周期中的各种因素，包括质量、成本、进度及用户需求。与传统的开发模式不同，并行工程是一种企业组织、管理和运行的先进设计、制造模式，是采用多学科团队和并行过程的集成化产品开发模式。它把传统的制造技术与系统工程的等技术相结合，在产品开发阶段就考虑产品生命周期的各种因素，力争使产品开发一次成功，
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从而缩短产品开发周期、提高产品质量、降低产品成本。国外一些著名的企业通过实施并行工程取得了显著的效益，证明并行工程是企业产品开发过程中的有效方法。因此在产品开发中实施并行工程，有助于提高企业产品开发和市场竞争能力。
（2）部门实施
结合公司情况，将新产品开发交由专门的新产品开发项目组，实施产品研发项目负责人制，使项目负责人成为产品开发的第一责任人，能有效的提高产品研发质量、速度、经济效益。根据任务和项目组织多功能小组，小组成员有设计、工艺、制造和支持（质量、销售、采购、服务等）的不同部门、不同学科的代表组成协同完成新产品。实施对比如图5-3、图5-4所示。
（3）实施效果
公司应用并行工程模式开发新产品改进了新产品开发过程，消除了部门间的隔阂，集中了企业的所有资源，在产品设计时同步考虑了产品生命周期中的所有因素，保证了新产品开发的一次成功，进一步提高了产品质量、减低产品成本、缩短了产品上市时间。
以75%L-谷氨酸盐酸产品为例这个周期按以前的串行模式需要73天，而运用并行工程减少近一半的时间只要38天，费用也从以前的45万减少到38万，节约时间35天，节约成本7万。
50403020100市场分析产品设计工艺制造制造过程售后服务串行工程总成本并行工程总成本
图5-3 75%L-谷氨酸盐酸盐产品开发阶段成本对比图
Fig.5-3 75% L-glutamate hydrochloride product development phase the cost figure
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表5-1 75%L-谷氨酸盐酸盐产品开发阶段过程对比表
Tab.5-1 75% L-glutamate hydrochloride product development phase contrast table process
需求分析 产品设计 过程设计 原型试制 需求分析 产品设计 过程设计 原型试制 天数 0 15 30 45 60 75
5.2.3现场管理改善
生产现场是企业直接创造效益的场所，是企业所有信息的原始发源地，也是各种问题萌芽产生的场所[7]。企业向社会和市场提供的商品要通过生产现场制造出来，投入生产的各种要素在生产现场转换成生产力。在生产制造过程中，现场汇集了计划、生产、销售等各个环节的信息，同时也直接暴露出企业在生产效率、产品质量等各方面的问题。从某种意义上说，生产现场是企业的主要战场之一，要实现现场的高效运转就必须对其进行有效的现场管理。
现场改善是现场管理的深化，是对现场管理中发现的问题有计划、分步骤地进行分析
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