6、 产品线协调为辅；
7、 当产品线冲突时上报PAC决策。
1.8 公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍
1.8.1 项目管理工具
在项目管理手册的指导下，通过Excel or Project（待定）为表现载体，用项目管理计划表进行管理。
项目管理计划表包括下述几个方面内容：
1、 Project organization：描述项目的组织架构； 2、 Project KO Assignment：《新项目开工任务书》，用于记录PDT核心团队成员及主要里程碑
计划等；
3、 Schedule：项目主计划，用指针形式描述PDT核心团队项目计划；
4、 WBS：项目详细计划，根据schedule将项目各阶段各项工作任务按天分解落实到各子团队
成员；
5、 SampleQty：样机需求计划，包含ES/GTR/ RTR/PP等各阶段样机需求情况； 6、 Risk：风险管理计划，内容包括项目风险清单及应对行动计划等； 7、 Attendance：记录项目会议PDT核心成员的出席情况； 8、 meeting minutes：项目周例会纪要；
9、 contact window：PDT团队联系方式清单； 10、change history：项目变更历史记录清单； 11、Calender：项目周历表。
12、问题管理记录：项目问题管理记录列表。 1.8.2 项目管理监控库
1、 项目管理文件资料存储方式：
项目资料统一存放在CPC系统：产品管理/项目管理区相应机型名的文件夹下。 2、 项目管理区标准文件夹模板的说明：
项目管理工作区的文件分一至四级目录，每级对应存放不同的资料。
详细描述见附件一“CPC系统项目管理工作区目录树”的存放文件清单的描述。
CPC系统项目管理工作区目录树V0.1.xls
3、 对文件模板的使用说明：
详见附件一“CPC系统项目管理工作区目录树”中的权限管理说明。 4、 项目管理区文件夹的管理：
新建：项目KO后，POP根据申请按机型名称类别在项目管理区相应位置建文件夹模板。
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权限：POP按权限管理分别给PDT成员授权。
2 项目综合管理 2.1 项目综合管理定义
TCL家庭网络事业部项目管理知识领域由十二个部分组成：项目综合管理，项目范围管理，项目时间管理，项目费用管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目沟通管理，项目风险管理，项目采购管理，项目变更管理，项目问题管理，项目文档管理。
项目综合管理是指识别、确定，统一与协调各项目管理知识领域在项目管理活动中所需进行的各种过程活动。
2.2 项目综合管理知识领域
项目综合管理知识领域包含其它十一个知识领域，在项目实施过程中，将各个项目管理知识领域形成一个有效的整体，确保项目按照确定的目标完成。各个知识领域的详细说明，请参考后面的章节，它们之间的关系如下图：
项目管理知识领域 项目综合管理 项目范围管理 项目人力资源管理 项目变更管理 项目计划管理 项目沟通管理 项目问题管理 项目成本管理 项目风险管理 项目文档管理 项目质量管理
项目采购管理
2.3 项目综合管理过程域
项目综合管理包括五个过程域，如下图：
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启动 计划编制 控制 实施 收尾
五个过程域在PCP项目管理活动中的映射
5个过程域是可以重复的，可以在某阶段或跨阶段进行，如下图示意：
立项论证 计划 开发 验证 发布 生命周期管理 可获得性DCP 项目任务书 计划DCP 立项论证DCP Initiating PlanningControllingInitiating Planning Initiating Planning Initiating Planning ClosingExecuting ControllingExecutingControllingExecutingControllingExecuting Closing Closing Closing
2.3.1 项目启动规则
启动规则定义：指项目启动条件及新项目开工任务书应该符合的规则。 项目启动的前提有两种情况：
1、 年度产品规划中的项目需求：按计划到了预定启动时间，由产品管理部门组织产品管理团队进
行预评审，评审通过后提交PAC审批并下达《新项目开工任务书》。 2、 年度规划外的项目需求：
1） 业务部门或PAC临时提出客户化项目需求，由业务部门提出《业务需求确认书》，产品管理
部门组织产品管理团队进行预评审，评审通过后提交PAC审批并下达《新项目开工任务书》。
项目预评估要素包括五部分：假设的合理性、产品规划、产品实现、财务分析及风险管理。各部分评审内容概述如下：
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1、 假设的合理性：从政策、法规符合性；公司战略符合性；市场规模、产品销量、价格预测及技
术成熟度等方面评估。
2、 产品规划：从产品线路标、公司业务目标符合性；目标细分市场、竞争对手分析明确性；产品
卖点竞争力情况；售后及服务模式可行性等方面评估。
3、 产品实现：从进度、质量、成本、人力资源、开发和制造可行性等方面评估。 4、 财务分析：投入产出合理性、盈利水平吸引力及资金回笼可接受度等方面评估。 5、 风险管理：成本、进度、质量、技术等风险可控性方面评估。 详细预评估要素参见《项目开工评估要素表》。
项目开工评估要素表.xls
2.3.2 项目的计划编制
将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。 项目管理计划包括：项目进度计划、质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、人力资源计划、成本管理计划、采购管理计划等。具体详见后面计划管理、质量管理、风险管理、沟通管理、成本管理、采购管理章节内容。
2.3.3 项目的实施
执行项目计划确定的工作，实现项目计划确定的项目实施目标。项目经理与项目团队一起指导计划项目活动的开展，并管理项目内部各种技术与组织接口，这些行动包括：
1、 开展活动实现项目目标
2、 付出努力与资金实现项目目标； 3、 配备、培训及管理项目团队人员； 4、 获取并管理所有项目资源； 5、 管理风险并实施风险应对活动； 6、 管理变更并实施变更的控制活动； 7、 建立项目团队内外的沟通汇报机制；
8、 收集并报告项目进度、质量、成本、技术等绩效；
9、 收集并总结项目经验教训，并实施获得批准的过程改善活动等。
2.3.4 项目的控制
监视和控制项目的启动、规划、执行和结束过程，实现项目计划确定的项目实施目标。监视是贯穿项目始终的项目管理的一个方面。监视包括收集、测量并散发绩效信息，并评价测量结果和实施过程改进的趋势。监控项目工作过程的对象是：
1、 对照项目管理计划比较项目的实际表现；
2、 评价项目绩效，判断是否出现了是否需要采取纠正或预防措施的迹象，并在必要时提出采
取行动的建议；
3、 分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别及管理风险、执行适当的风险应对计划； 4、 建立有关项目的信息库；
5、 监控已批准的变更实施过程等。
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2.3.5 整体变更控制
审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。整体变更控制过程贯穿于项目始终，整体变更控制过程包括下列变更管理活动：
1、 确定是否需要变更或者变更是否已经发生； 2、 审查和批准请求的变更；
3、 控制申请变更的流程，在发生变更时管理已经批准的变更； 4、 审查与批准所有的纠正与预防措施建议等。 具体内容见项目变更管理章节。
2.3.6 项目结尾
项目收尾定义：包括阶段性收尾、项目结束后的收尾、项目开发过程中的暂停。
1． 阶段性收尾：指每个商业决策阶段（立项论证决策、计划决策、早期销售决策、可获得性决策）
结束，由LPDT组织PDT核心团队进行该阶段项目经验教训总结并更新项目数据库及环境后，此阶段结束，根据PAC决策确定项目结束或进入下一阶段。具体参见产品开发流程图及活动说明。
2． 项目结束的收尾：根据项目合同书约定的最终里程碑完成后，LPDT组织ＰＤＴ核心团队进行项
目结束总结，形成项目经验教训总结报告，并关闭项目数据库环境，项目团队解散，资源释放。具体报告参见《项目经验教训总结报告》及《项目总结报告》。
3． 项目开发过程中的暂停：项目开发过程中由于市场需求变化、关键部品供货停止等原因，须对
项目进行暂停处理，由PDT相关核心代表提出变化的需求及原因，LPDT统筹组织项目暂停会议，评估项目目前的情况及暂停的影响（计划、成本、物料等），完成项目暂停变更，并获得产品线总监或PAC批准后项目正式暂停并释放资源。具体操作参见《项目变更通知书》。
3 项目范围管理
项目范围是指为了成功达到项目的目标，项目所规定要做的。简单地说，确定项目范围就是为项目界定一个界限，划定哪些方面是属于项目应该做的，而哪些是不应该包括在项目之内的，定义项目管理的工作边界，确定项目的目标和主要可交付成果。
在项目环境中，“范围”一词可能指：
产品范围：即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能； 产品规范：即产品所包含的特征和功能具体是怎样的；
项目范围：即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作。即项目做什么、如何做、才能交付该产品。
项目范围管理是指在项目计划中定义的一定要完成的工作，以创造和交付“产品”，使其具有预先认同的规格与功能。项目范围管理贯穿于项目开发始终，从项目启动时的项目任务书发布到立项论证阶段的业务计划书起草及发布，再到项目计划阶段的优化业务计划书和项目合同书签订等等，详细内容见“3.6 产品开发各阶段范围管理控制要点”。
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