4.5 计划制定的时机
在产品开发流程的5个阶段（立项论证，计划，开发，验证，发布），不同阶段制定不同的计划： 1、项目启动时：制定立项论证阶段详细计划（下图计划（1））。
2、立项论证阶段：上报PAC进行立项论证决策评审前，制订项目计划到发布阶段概要计划（下图计划（2））。
3、计划阶段：立项论证通过后，制定计划阶段详细计划（下图计划（3）），上报PAC进行计划决策评审前，制定项目详细计划（下图计划（4））。
项目启动项目任务书 项目合同 概念 计划 开发 验证 发布 （1） （2） （3） （4）
4.6 任务工作量估计的方法 4.6.1 专家估计法
专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。让某项活动的负责人进行该项活动的工期估计是较好的做法。
4.6.2 三点法 （对高度不确定性任务时间的估算）
采取对每项工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。 1、最可能时间a：根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们拍脑袋所确定的时间。
2、最乐观时间b：当一切条件都顺利时该项工作所需时间
3、最不利时间c：在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间
计划时间T计划=（b+4a+c）/6
4.6.3 类比/比较法
类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断
版权所有，侵权必究 第 27 页 共 58 页
的一种形式。任命一位有经验的人进行他们所负责项目的工期估计。
4.6.4 业界估计经验
1、 专家法是第2通用方法
2、 考虑偶发，增加10％左右的余量 3、 持续使用1种适合方法，越用越准
4.7 计划监控点设置的原则
1、 监控点的选择不能太疏，否则计划容易失控。
2、 监控点的设置也不能太密，以免重点不突出和监控成本太高。 3、 监控点必须是对计划的进程影响较大的点。
4、 监控点一般选择关键任务完成点（关键路径上的任务），重点任务完成点，非资源驱动型的任务
完成点（容易转变为关键路径）及多个任务汇合点（关键点）；需要其他部门配合完成的任务。目前公司项目管理计划关键监控点主要为关键里程碑（各TR点及商业决策点）：
技术决策点：TR1（CS立项需求评审），TR2（PRS规格需求评审）, TR3（ESR样机输出释放）, TR4A（DR设计释放）, TR4B（IR工业化释放）, TR5（CR商业释放）。 商业决策点：立项论证决策、计划决策、早期销售决策、可获得性决策。
4.8 计划监控的方式
1、 定期项目例会 2、 监控点会议评审 3、 走动管理 4、 抽样检查 5、 报告系统
4.9 计划的测评
阶段计划完成率=阶段实际完成项目数量/阶段计划完成总项目数量X 100% 总体计划完成率=总体实际完成项目数量/总体计划完成总项目数量 X 100% 计划变更的标准：具体内容见第十一章 项目变更管理章节相关内容。
版权所有，侵权必究 第 28 页 共 58 页
4.10 项目计划管理的输出
4.10.1 立项论证阶段项目详细计划
计划制定责任人：LPDT、各PL
参与制定计划者：立项论证阶段PDT核心及外围团队成员 输出：立项论证阶段项目详细计划 模板：参见《立项论证阶段详细计划模板》 计划制定步骤：
1、获取《立项论证阶段详细计划模板》；
2、LPDT、PQA和各PL讨论流程裁剪、确定立项论证阶段主要活动/里程碑和重要的依赖关系以及每项任务的启动/完成时间，各PL负责制定本领域的计划，然后由POP统一汇总最终形成一份完整的立项论证阶段项目详细计划以指导该阶段工作。
4.10.2 计划到发布阶段概要计划
计划制定责任人：LPDT
参与制定计划者：计划到发布阶段PDT核心团队成员 输出：计划到发布阶段概要计划
模板：参见《计划到发布阶段概要计划模板》 计划制定步骤：
1、 获取《计划到发布阶段概要计划模板》；
2、 LPDT、PQA和各PL讨论流程裁剪、确定产品开发计划到发布阶段主要活动/里程碑和重要
的依赖关系以及每项任务的启动/完成时间，最终形成一份完整的计划到发布阶段概要计划。
4.10.3 计划阶段项目详细计划
计划制定责任人：LPDT、各PL
参与制定计划者：计划阶段PDT核心及外围团队成员 输出：计划阶段项目详细计划
模板：参见《计划阶段项目详细计划模板》 计划制定步骤：
1、 获取《计划阶段项目详细计划模板》；
2、 LPDT、PQA和各PL讨论流程裁剪、确定计划阶段主要活动/里程碑和重要的依赖关系以及
每项任务的启动/完成时间，各PL负责制定本领域的计划，然后由POP统一汇总最终形成一份完整的计划阶段项目详细计划以指导计划阶段工作。
版权所有，侵权必究 第 29 页 共 58 页
4.10.4 开发到发布阶段项目详细计划
计划制定责任人：LPDT、各PL
参与制定计划者：开发到发布阶段PDT核心及外围团队成员 输出：开发到发布阶段项目详细计划
模板：参见《开发到发布阶段项目详细计划模板》 计划制定的步骤：
1、 获取立项论证阶段项目计划，计划到发布阶段概要计划，计划阶段项目详细计划，开发到
发布阶段项目详细计划；
2、 PDT核心团队成员各PL分别组织其外围团队成员对自己负责的业务进行详细的活动分解
（WBS），在WBS的基础上对项目详细计划模板中任务进行增删；
3、 各PDT核心团队成员及其外围团队成员对自己所负责的活动进行工作量估计和资源需求
预估；
4、 各核心团队成员及其外围团队成员提出各自与其他活动的配合关系和时间要求； 5、 每个PDT核心团队成员检查各自的计划是否与项目阶段里程碑一致，如果不一致则修正
自己的计划和资源需求，或者与LPDT沟通调整阶段时间。
6、 每个PDT核心团队成员检查需配合的其他PDT成员活动计划是否匹配，如果不能匹配则
与之沟通并协商解决。如果不能达成一致则提交LPDT解决；
7、 LPDT将各PDT核心团队成员的计划收集起来并组织PDT核心团队成员讨论修改和整合，
确定最终的关键路径和里程碑，调整其他相关路径的起止时间，然后由POP统一汇总最后形成完整详细的项目计划。
8、 各PDT核心团队成员在各个领域提出风险并进行风险分析，提出可能的降低风险的措施，
最后由LPDT在业务计划中汇总。
9、 PDT核心团队成员在项目计划的基础上提取其关键的监控点和与之配合的相关任务，形成
各个PDT核心团队成员的监控计划。
5 项目质量管理 5.1 项目质量管理定义
项目质量管理是指为保证项目满足原先规定的各项要求而组织实施的活动，借助质量策划，实施质量保证和实施质量控制等过程、程序以及工具以实现这些规定的要求，这些规定的要求包括项目管
版权所有，侵权必究 第 30 页 共 58 页
理过程要求及项目质量要求。
5.2 项目质量管理在PCP上映射 5.2.1 项目质量管理模型图
5.2.2 质量规划
质量规划内容主要是产品质量、制程质量和项目过程质量，具体工作内容包括：
（1） 基于质量总目标和策略，PQA组织LPDT、RDPL和IPL等项目成员对项目流程适宜性进行
删减，确认产品和项目管理过程度量指标，以及产品级别的评审计划等；
（2） PQA组织RDPL,IPL对产品和制程设计过程中质量活动进行策划，内容包括产品关键质量/
制程特性的识别，产品/制程潜在失效模式及影响分析，产品模块级别的评审等；
（3） TE组织TE子团队等成员对设计质量验证进行策划，内容包括测试标准制订，测试资源规
划和各阶段验证方案的制订等；
（4） IPL组织工业化子团队对制程设计过程和验证过程中质量活动进行策划，内容包括制程产品
关键质量特性的识别，制程潜在失效模式及影响分析，制程验证方案的制订等。
5.2.3 实施质量保证
实施质量保证按策划的质量活动，各活动责任按规划的内容进行实施，主要活动包括质量设计活动和质量验证活动，具体参考《质量策划总表》。
版权所有，侵权必究 第 31 页 共 58 页