电子产品项目管理手册(5)

2019-04-15 15:56

分为五个步骤：启动，范围规划，范围定义，范围核实和范围控制。

3.1 启动

授权新项目或批准现有项目进入下一阶段，制定任务书或通过DCP进入下一阶段

3.2 范围规划

制定一份范围说明作为项目未来决策的依据。项目范围说明明确定义项目目标和项目可交付成果，即在项目不同阶段，采用项目任务书、项目合同书及业务计划书等文件描述和体现。

3.3 范围定义

接受任务并将其分解为更小可管理单元的过程，诠释任务书的需求，并制定WBS计划以支持产品开发。

3.4 范围核实

验证项目交付的正确性并在允许范围内（评审TR./DCP等）。

范围核实是项目的利益相关者（如项目发起人、客户等），对项目范围进行最终确认和接受的过程。核实过程要求重新审查项目产品和工作结果以确保一切都正确无误并令人满意地完成了。如果项目被提前终止，范围核实过程应确定项目完成的层次及程度，并将其形成文件。

3.5 范围控制

对项目范围的变化进行控制。范围变更控制包括： 1、对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的； 2、判断范围变化是否已发生；

3、当实际变化发生时对变化进行管理。

对范围变更控制必须与其他控制过程（范围变更通常导致进度、资源、成本等的变化）结合起来，所以范围变更一定要经过PDT团队的评估并获得批准后实施。范围变更主要分为以下两个大的方面：

1、技术层面的变更：走DCN流程

2、非技术层面的变更：规格、计划、人力资源、成本等详细内容在第十一章变更管理章节中阐述。

3.6 产品开发各阶段范围管理控制要点

对应产品开发各阶段范围管理控制要点说明如下：阶段立项论证步骤任务书,CRS/立项论证范围启动 DCP 范围规划任务书，CRS/业务计划书立项论证阶段详细计划范围定义计划到发布阶段概要计划细计划立项论证阶段详细计划计划到发布阶段概要计划细计划范围核实 TR1 立项论证DCP TR2 计划DCP DCP 技术层面的变更:走DCN流程范围控制非技术层面的变更：规格、计划、人力资源、成本等详细内容在第十一章变更管理章节中阐述。

4 项目计划管理 4.1 计划管理关键概念 4.1.1 WBS、PBS、OBS

1、WBS(工作分解结构)：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，将各项工作内容进行详细分解的一种安排图形。它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。 2、PBS(产品分解结构)：按照一定的定义对产品研发项目的工作范围进行分解的一种结构图形。 3、OBS(组织分解结构)：按照层次将工作细目与组织单位形象地有条理地联系起来的一种项目组织安排图形。

4.1.2 （非）关键路径

关键路径一般是指通过项目（从始点到终点）的最长路线。是决定项目持续时间长短的计划活动序列。也就是说，当关键路径上的最后一个任务完成时，整个项目也就随之完成了。

非关键路径是指除了关键路径以外的其他路径。

4.1.3 工作量，工期 & 产品开发周期

1、工作量：是指在一定时间内所需要完成任务的数量。

2、工期：完成任务所需要的有效工作时间的总范围。通常按照项目日历和资源日历的定义，为从任务的开始时间到完成时间的工作时间总量。

3、产品开发周期：产品从开始设计到验证、发布上市的一系列活动完成所需要整个周期称为产品开发周期。

4.1.4 GANTT图

甘特图，也叫横道图。一种显示与进度有关信息的图形。在典型横道图中，计划活动和工作分解结构组成部分自上而下列于该图左侧，日期自左而右显示于该图上部，活动持续时间用标有日期的横道表示。

4.1.5 PERT图

Program Evaluation and Review Technique，简称PERT。

PERT（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案。PERT图也叫活动图，将一项任务分解成各个活动，并将活动用一定的先后顺序关联起来的图形。图中的每个圆圈表示开发工程中的一项具体任务，圈内的数字表示完成该项具体任务所需时间(单位为星期)，圆圈之间的箭头表示各项任务完成的先后顺序和相互依赖关系。较适合复杂的工程项目。 1、用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系； 2、通过计划找出计划中关键路径；

3、通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施；

4、在计划执行的过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。

PERT图示例

4.1.6 计划完成率

一定时间内实际完成的工作数量同计划完成工作的总数量的比值。

4.2 计划体系

公司项目管理中执行3级计划体系：一级计划，二级计划，三级计划。

4.3 任务、角色与计划体系

项目合同书

PDT PDT任务书硬件子团队任务工程师

1周 2周 3周 4周 5周

P CB工程师软件工程师结构工程师平面工程师软件测试工程师部品测试工程师结构工程师工艺工程电子工程计划员 IQC OQA FCR改善工程师客户文件三级计划制子团队计划作工程师周/天工作计划

MKTPL RDPL TE PQA PPL 一级计划

LPDT 产品版本计划特性计划(一级二层）

二级计划 PDT计划

IPL FPL TSPL技师师 4.4 计划制定的原则

1、目标计划的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程；

2、计划分层制定，在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系； 3、在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订目标的计划。计划制定的SMART原则

明确性（Specific）——最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成可度量性（Measurable）——你能在多大程度上测量最终目标的完成情况可完成性（Achievable）——在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）——最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？基于时间（Time-Bound）——你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？

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