7 项目人力资源管理
项目人力资源管理包括项目团队组建和管理的各个过程。
项目团队包括为完成项目而分派明确有角色和职责的人员。团队成员的组成和人数经常会随着项目的进展在项目的不同阶段发生变化。
7.1 人力资源规划
7.1.1 定义
通过人力资源规划，确定项目角色、职责、汇报关系，并制定人力配置管理计划。 7.1.2 项目角色、职责
角色：指某人负责的项目的某部分工作的标识。项目角色可指定为来自项目实施组织内部或外部的个人或小组，但一定需明确。
职责：为完成项目，要求项目团队成员实施的工作。 具体PDT团队成员角色及职责详见第一章 项目运作指南。 7.1.3 请示汇报关系
团队成员既对LPDT负责又对职能经理负责，形成双重汇报关系。 7.1.4 人员配备管理计划
项目管理计划的一个从属部分，描述何时及以何种方式满足项目人力资源需求。随着项目的不断进行将根据情况（PDT扩充或人力资源发生变化时）对其不断更新以确保项目的顺利进行、实现项目的预定目标。
7.2 PDT团队组建
项目团队组建指获取完成项目工作所需的人力资源 。 7.2.1 组建的时机
在PAC下达项目任务书后，开始组建PDT，并进行PDT核心团队任命。LPDT确定PDT核心为LPDT，全权代表PAC全面统筹及监管项目自启动到发布的运行过程。 7.2.2 扩充的时机
计划决策评审通过后，由LPDT与相关资源部门协商确定核心团队成员，并进行核心团队成员任命；由核心团队成员与相关资源部门确定子团队成员，组建全员小组 7.2.3 人员配备管理计划更新
每个具体人员承担项目角色和职责后，不可能完全符合规划的人员配备要求，因此可能要对人员配备管理计划进行变更；改变人员配备管理计划的其他原因还包括晋升、退休、疾病、绩效问题和变化的工作负荷。
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7.2.4 项目生命周期阶段统筹责任人说明
从项目开工到发布阶段整个项目生命周期由LPDT全权统筹负责，项目发布后，PDT宣告解散，产品进入大批量生产阶段，产品的生命周期统筹由市场团队及售后团队统筹负责。
7.3 PDT团队建设
项目团队的建设是培养团队成员的能力及团队成员之间的交互作用，从而提高项目绩效。 目的：1、提高团队成员的技能，以便提高其完成项目活动的能力
2、提高团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更多的团队协作提高生产力。
项目团队的建设通过实施团队内部的培训、联合办公、奖励与表彰等多种形式体现。
7.4 PDT团队管理
跟踪团队成员的绩效，提供反馈，解决问题，协调变更事宜以提高项目绩效。 7.4.1 人力资源变更管理
随着项目的开展，角色与岗位的互配性或其他相关原因都会导致团队项目成员的新增、调整，都属于人力资源变更，需做好变更管理记录。详细见变更管理章节相应内容。 7.4.2 PDT解散
项目达成预定目标、完成历史使命后PDT宣告解散，PDT成员回归原资源部门安排工作。
8 项目沟通管理 8.1 沟通管理概述
项目沟通管理是保证及时与恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。
项目沟通管理包括制订沟通计划并将与确定一定的汇报机制将项目相关的信息传递给所有项目相关人。
沟通活动包括：制订沟通计划、会议及报告 沟通方式：正式与非正式沟通
8.2 沟通管理规划
沟通规划：是确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。
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制订沟通计划
1. 计划公司内外部和PDT核心团队及外围团队的沟通需求
2. 确定发生在PAC、PDT核心团队及外围团队之间的会议、报告和其它类型的沟通 3. 制订沟通计划，将沟通的需求、沟通的报告、用于沟通的应用软件和参与沟通的项目团队
信息记录下来（开发流程中已包含此内容）
8.3 沟通汇报机制
1．PAC决策会议（详见PAC运作机制）
参加成员：PAC主席，PAC执行主席，核心成员，扩展成员，汇报人员，秘书组 时间：原则上每双周召开一次（每月25日，各PDT上报下月决策评审计划） 组织者：PAC秘书机构项目管理 主持人：PAC主席/执行主席 主要议题：
?
产品战略及产品路标规划战略决策评审 1）年度产品规划回顾 2）远期产品规划回顾 3）项目优先级回顾
4）关键件采购策略、DTC、MCFU等
?
产品开发过程决策评审（立项论证/计划/早期销售/可获得性决策） 产品生命周期终止决策评审（EOL） 会议总结
?
?
输出：《PAC决策会议报告》 《PAC决策会议回顾报告》
《PAC决策会议问题点跟进表》 《PAC决策会议纪要》 《PAC决策评审会议决议》 2．产品线例会
参加成员：LPDT、各职能部门长 时间：两周一次 主持人：产品线总监
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主要议题：
在研项目瓶颈问题 ? 待立项项目进展 ? 项目优先级讨论及通报 ? 项目变更情况通报 ? 其他 ? 会议总结
输出：1、在研项目状态一览表
2、产品线例会纪要
注：各产品线根据具体情况确定会议频度。
?
3．项目各TR点（里程碑）评审会议 参加成员：项目经理及XPL 时间：各TR评审点 组织者：PQA 主持人：SE 主要议题：
TE通报该里程碑阶段产品成熟度情况； ? RDPL汇报产品风险度及产品现存问题改善计划； ? IPL汇报制程风险度及制程成熟度； ? 给出该里程碑阶段评审结论。 输出：TRX 评审报告
?
4．PDT核心成员周例会
参加成员：PDT 核心成员XPL 时间：每周定期召开 主持人：LPDT 主要议题:
各PL总结/通报该时间段的工作完成情况及出现的问题； ? 提出/跟踪项目中存在的问题、风险； ? 明确问题的所有人及解决方案。如无法在PDT内解决，将问题升级； ? 确定下一阶段的工作安排。
输出：Project meeting minutes wkxxx
5. PDT各子团队例会
参加成员：各子团队成员（R&D、Industrial、Purchasing、Quality等） 时间：每周各子团队定期召开（不定形式）
主持人：项目各子团队PL
?
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主要议题： ? 检讨该时间段各子团队各平台小组的运作状况； ? 提出/跟踪项目中存在的问题、风险； ? 明确问题的所有人及解决方案； ? 确定下一阶段的工作安排。 输出：子团队会议纪要或项目跟进表
6．专题问题会议（临时性召集会议）
参加成员：相关项目成员及平台人员 时间：不定
主持人：问题的拥有者 主要议题：
? 研讨问题的原因、对策及实施方案
注：以上会议（PAC决策会议除外）要求均不超过一个小时为宜。
以上形式属于正式沟通，其优点是沟通效果好；缺点是沟通速度慢，受时间定期限制，缺乏灵活性。同时在沟通管理中可以适当补充一些非正式沟通方式。
非正式沟通在正式沟通外进行的信息传递和交流，如不定期的走动管理，问题抽样调查，同项目组各成员间进行不定期的私下交流等。其优点是沟通方便、速度快，灵活性强；缺点是信息来源度往往过于片面， 出现信息失真的可能性大。
9 风险管理
风险：是一种可能发生的不受欢迎的并且没有计划的事件，这种事件可能导致项目无法达到它的一项或多项目标
风险管理：就是对项目风险进行识别，并对已识别的项目风险进行评估、计划和控制的项目管理过程
9.1 风险管理规划
风险管理包括4个步骤：风险识别、风险评估、制定风险管理计划、风险跟踪和监控
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