2.我国航空产品成套技术出口项目管理的现状分析
2.1航空产品成套技术出口项目管理的独特性
要分析航空产品成套技术出口项目管理的独特性，首先要了解该项目的特点。下文通过比较项目管理和航空项目各自的特点，指出航空项目是项目管理的一个应用领域，但航空产品成套技术出口项目作为航空项目中的一种，因其特定的一些特点，使得其项目管理模式与现代项目管理标准模式又有一定的区别。
2.1.1项目管理基本特点
项目管理与传统的部门管理相比，最大的特点是项目管理注重于综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间期限。项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。具体来讲，项目管理具有如下基本特点：
（1）项目管理是一项复杂的工作，需要运用多种科学的知识来解决问题，需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，需要在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标，而同时项目在执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性。这些因素决定了项目管理是一项很复杂的工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大的不同。
（2）项目管理具有创造性。由于项目管理具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。这也是与一般重复性管理的主要区别。
（3）项目具有寿命周期。项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。一旦目标满足，项目就失去了存在的意义而解体，因此项目具有一种可预知的寿命周期。
（4）项目管理具有专门组织结构。项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。项目的复杂性随其范围不同变化很大，项目越大越复杂，其所包括或涉及的学科、技术种类也越多。复杂而包含多种学科的项目，大都采取矩阵方式来组织。
（5）项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想，其方法、工具和手段具有先进性和开放性。
由此可见，项目管理是一种特别适用于那些责任重大、关系复杂、交付周期明确、资源有限的一次性任务的管理方法。
2.1.2航空项目的特点
航空项目通常具备如下特点：
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（1）高技术特性。体现在：一是知识高度密集，一架飞机所含的零部件及技术参数达到107量级，发动机达105量级，而汽车仅为104量级；二是技术高难度，产品高质量。例如，大推重比的发动机技术、新型材料技术和高性能的综合航电系统等都是制约飞机发展的瓶颈，而这些技术研制难度大，对产品质量要求高。
（2）高层次性。航空项目在国防现代化中占有非常重要的地位，对国民经济的发展有巨大的战略作用，这使航空项目的发展和决策常常会涉及到国家的最高层次，并极有可能需要国家制订战略规划，并组织实施。
（3）跨学科综合性。由于航空产品的技术、质量和可靠性要求高，因此需要众多的科学技术专业人才，其知识领域涉及到多个学科，显示出项目的跨学科特性。并且，各个学科之间必须高度融合，大量跨越多个学科的高科技专业人员必须交互协同开发。
（4）复杂艰巨性。航空项目结构复杂、工作量大、合同周期长，涉及多个工业领域，各种活动之间的协作、衔接都非常复杂。同时，由于涉及单位和人员投入多，外部制约因素多，投资规模大，使用需求特殊，存在着较大的不确定性和风险。
（5）航空企业与承包商、供应商、客户的关系复杂而又密切，多方联合协作同时又存在竞争，形成“共生”模式。
通过以上对项目管理和航空项目的各自特点比较可以看出，航空项目属于项目管理理论的一个特定应用领域，航空项目需要采用科学的项目管理方法、组织管理模式和先进的技术、方法、工具等来进行有效管理。并且，航空工业本身就是高、精、尖技术密集、资金密集的大型制造业，其水平的高低往往体现着一个国家的制造业水平的高低。一架飞机乃至一种飞机型号往往都是一个大型、特大型的复杂项目，管理上应用项目管理技术是历史的必然，也是一种国际化的发展趋势。
2.1.3航空产品成套技术出口项目管理的独特性
如前所述，航空项目是项目管理理论的一个应用领域。因此，航空领域项目管理与其他行业的项目管理在理论、方法、工具和手段上都是相通的，没有神秘之处。但一般来讲，高、精、尖技术首先在航空航天领域内使用。并且，航空项目所具备的保密性、高度计划性、时效性、高层次性、使用需求特殊性以及很强的不确定性等，又是与一般民用项目的商业性、市场性有不同，项目管理上也有互补。
而航空产品成套技术出口项目是指根据合同要求，向用户输出航空产品全套或部分生产线技术，并向用户提供相应的技术支持和保障。通过在用户方建立生
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产线，使用户能够具备该产品的全部或部分生产及保障能力。在此过程中，所有活动均必须满足合同要求交付节点，并保质、保量地完成项目。这表明：
（1）航空产品成套技术出口项目一般都带有军援/军贸的性质，该性质决定了这种项目一般都属于国家级别的项目，政治意义重大。
（2）航空产品成套技术出口项目的国际影响较一般项目而言大得多，并且这种影响不仅存在于项目所涉及的国家之间，而且对用户国周边的国家也具有很大的影射作用。
（3）相对于一般民用项目来说，影响航空产品成套技术出口项目的项目管理的环境因素更多，涉及地缘、政治、经济、社会、文化、商业、法律等各个方面，项目的风险大。这种性质也决定了该项目在进度、质量管理方面比一般民用项目要求的更严格。
（4）现在的航空产品成套技术出口项目不但具备一般航空项目的保密性、高度计划性、高层次性等特点，同时又兼顾了一般民用项目的商业性、市场性等特点。比如，目前越来越多的航空产品成套技术出口项目都采用招标的方式。
从以上分析可知，航空产品成套技术出口项目与一般航空项目及一般民用项目相比，都有一定的差别。航空产品成套技术出口项目的项目管理模式应源于现有项目管理，但又不完全等同于现有项目管理的标准模式，其管理内容除标准项目管理模式中的九大管理领域外，还将增加航空产品的技术状态管理、保密管理、跨文化管理等众多内容。同时，也更强调对国际环境和项目本身的风险预测与控制，以及对项目进度、质量的控制。
2.2我国航空产品成套技术出口项目的管理现状
我国从90年代才开始出现航空产品成套技术出口项目，如向巴基斯坦术输出K8飞机平尾、垂尾、前罩圈和前机身的生产线以及歼7飞机和A5飞机大修线，向孟加拉输出PT-6飞机大修线等等。但必须承认的是，这种项目不多，且规模都比较小，内容和时间跨度也影响不大，有些还属于对非市场经济国的援助项目。因此，我国在这些项目的管理模式上并没有太多改进，依然保留着计划经济管理的许多痕迹。下文将分别从职能式管理体制、“两线”并管的组织指挥系统、串联式工作模式以及粗放式管理环境四个方面分析我国航空产品成套技术出口项目的管理现状。
2.2.1职能式管理体制
在我国航空工业发展50多年的过程中，伴随着航空产品研制和生产技术的进步，国内各航空企业的管理水平也有不同程度的提高。然而，由于航空企业是在计划经济体制下成长起来的军工厂，这类工厂存在的明显特点就是其产品的研
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制、生产、销售等都曾严格按指令性计划执行，计划色彩浓重，且产品多用于国防事业。在计划经济向市场经济转变的过程中，这类工厂不能完全摆脱计划经济，直到现在都有相当数量的任务属于指令性计划，常常出现计划经济和市场经济共存的现象。
因此，虽然近年来各航空企业在一些新机和机载型号研制中越来越多的采用项目管理模式，但大多数企业思想上仍保留着计划经济管理概念，本质上依旧沿袭着传统的职能式管理体制。并且，这种体制一直沿用到航空产品成套技术出口项目中。这种体制的最大特点就是：按职能及职能的相似性来划分部门，根据产品的总体计划和专业分工，将工作逐层分派，形成自上而下的领导体制，出现问题同样一层一层的向上反映，决策权集中在公司上层。
2.2.2“两线”并管的组织指挥系统
航空产品成套技术出口项目常常采用“两条指挥线”（即总设计师技术指挥系统和行政指挥系统）的组织指挥系统。
总设计师技术指挥系统是指在下达任务的同时，任命该项目的总设计师、副总设计师。随着工作的开展，还要任命各分系统主任设计师和单项设备、部件的主管设计师，建立起相应的设计师系统，形成以各级设计师为核心，各级行政系统技术负责人共同参与组成的项目技术指挥线。
行政指挥系统则是以各级行政主管该项目的领导为首，以计划及其调度系统为主，同时由机关职能部门有关人员共同组成。它是项目的行政组织者与指挥者，主要任务是确定项目的组织与分工；制订计划并组织实施；进行日常的指挥调度，按行政管理渠道提供人、财、物的保障等，以保证设计师系统技术决策的实现与项目的按期完成。
2.2.3串联式工作模式
作为计划经济时代里成长起来的大多数航空企业，其企业内部各部门通常采用串联式工作模式，即产品设计、工艺设计、工装设计、工装制造、产品试制和产品制造，按部就班地进行。只有前一个阶段的工作完成后，才能启动后一个阶段的工作，一环扣一环，致使整个项目的执行过程拉得很长。并且，在后一阶段工作中常会发生前面工作有误或需要改进的情况，一方面造成工作进程的反复，另一方面也会延误周期、增加成本、浪费资源。此外，由于设计与工艺分离而造成工作反复的情况也常有发生。
2.2.4粗放式管理环境，项目各阶段、各部门之间无衔接
由于没有项目管理系统理论的指导，并且是在职能式管理体制下开展工作，使得许多航空产品成套技术出口项目不同阶段的工作都是孤立的。每个阶段/部
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门的管理者大多仅考虑本阶段/部门的工作，至于本阶段/部门工作对下一阶段/其他部门的工作有何影响则考虑甚少，更不要提后续管理了。这种粗放的管理环境还使得项目的管理者在项目规划阶段不能对项目全局进行通盘考虑，并且缺少成本和风险控制意识。
2.3航空产品成套技术出口项目管理的主要问题分析
目前，我国航空产品成套技术出口项目现有的管理系统中，计划经济下的烙印还很深，虽然近年来也开始推行项目管理，但由于起步较晚，基础薄弱，与国外先进管理模式相比还有相当差距。归纳起来，主要问题有以下几点：
（1）传统的“自上而下”职能式管理方式在我国航空工业还不发达，特别是计划经济条件下，曾经为我国航空基础建设做出了突出的贡献，但是，在进入知识经济时代后，这种管理模式已不能适应企业发展的需要。现行的企业流程不利于项目管理推进工作的开展，“自上而下”职能式管理体制造成企业各职能部门之间的协调难度大，协调关系复杂，承担项目的成员责任淡化，影响项目整体目标的实现，不能保证项目责任的完全落实。
（2）“两线”并管的组织管理制度曾经大力推动了我国航天型号工程项目的研制和发展，但随着技术和管理人员知识结构的变化、现代信息技术的发展、先进管理方法的出现，这种方式的弊端越来越显现出来。“两线”并管的多头管理，实际就是一种无序管理。双重领导的先天性制度缺陷及行政指挥系统实行党委集体领导、在决策程序和承担决策后果等方面责任不够明确的问题日益突出，经常会影响到项目的进度、质量、成本的控制水平。而串联式工作模式也是造成项目周期长、工作反复、周期延误、成本增加、资源浪费的重要原因之一。
（3）粗放式管理环境造成项目管理者：
A、规划、计划不严密。对计划缺少可行性分析，计划缺乏严谨性，易造成计划和现状脱节。
B、事前控制力度不够。缺乏必要的理性分析和研究，造成本可事先解决的问题反而影响了项目进展。
C、风险预测和应对意识缺乏。缺少对项目成本、质量、市场发展的风险控制意识，不能在项目规划时就全面预测可能存在的风险，并根据预测情况制订相应的应对措施，以致造成项目周期延误、成本增加、质量问题频繁出现等情况常有发生。
（4）项目管理还需要其他相应管理技术作为技术基础，而目前我国航空项目在IE、MRPII、IT、供应商控制技术、风险控制技术、生产管理技术等许多方面与国外还存在很大差距，必须加强推广和提高。
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