（5）企业人员管理素质亟待提高。目前，急需加大对工程技术人员和干部等的管理培训，提高这些人员的理论水平。特别是项目管理人员和有关职能部门的管理人员的知识水平，使他们能熟练地掌握和应用项目管理的技术、方法和工具。
（6）由于航空项目的大型复杂性特点，需要许多厂、所的合作，往往各单位的技术、管理间交流标准不统一、渠道不畅通，导致项目所涉及单位之间的协调非常困难。而这种协调并不是简单的一个两个厂、所自身能够解决的，因此，产品研制后期经常出现大量的设计更改和零件报废等问题，使研制费增加，研制周期延长，产品质量难于保证，项目总费用大大增加。
由此，不难发现，要解决我国航空产品成套技术出口项目中存在的上述问题，探求一种实用的、符合行业项目特点需求的先进管理方法是非常需要的。现代项目管理方法在航空工业中的应用是必然的，也是国际化的发展趋势，而实用化更是项目管理的发展趋势之一。
在此背景下，K8E工程为我们探求适合航空产品成套技术出口项目的管理模式提供了研究和实践机会。K8E工程在对传统的管理体制进行变革的基础上，积极推行项目管理，并根据项目的实际特点对现有项目管理模式进行必要、合理的优化，形成了一种新的、符合航空产品成套技术出口项目特点的管理模式——“K8E项目管理模式”。本论文将分别从K8E项目生命周期划分、各阶段内的控制要点分析、对主要控制要点采取的管理控制方法以及项目全过程中普遍运用的一些管理控制技术等方面来详细阐述K8E项目管理模式。
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3.K8E项目管理模式的主要内容
K8E项目于1999年12月27日签署，2000年7月1日正式生效。合同主要内容包括合作生产、综合后勤保障和研发中心三个部分：
A．合作生产：合同生效后的51个月中，分四个阶段合作生产80架飞机，并帮助用户建立完整的K8E飞机生产线。通过不同的生产阶段，使用户方当地的工作不断增加，并在最终的生产阶段中实现其本地化生产率达到全机的94%的目标。在项目各个阶段，A集团将提供相应的工装、设备、专用工具等，并且为用户培训一定数量的工人、技术人员，同时也向用户方派出相应的技术支援人员。
B．综合后勤保障：按用户方的训练与保障体制，向用户提供与其ILS系统接口的综合后勤保障系统，培训用户方空地勤人员，向用户提供80架K8E飞机的零备件及技术支持，保障飞机在全寿命周期内的正常使用。
C．研发中心：帮助用户建立一个能对同类型飞机进行改进、改型以至设计的航空研究发展中心，该中心包括总体气动、系统设计、发动机、电子设备、强度计算、结构设计等设计室；航电、强度、飞行、材料等四个试验室以及软件编程中心和信息中心。
3.1K8E项目的特殊性
3.1.1特定背景
当大量项目从国外引进，并在国内实施和管理时，严格按照国外理论进行管理已是必然。但作为我国目前最大的航空产品成套技术出口项目，K8E工程是中国第一次向国外输出其整套生产线技术，不同于之前常有的从国外引进生产线技术项目。因此，管理上存在差异是必然的。
其次，K8E工程面对的用户国是一个希望通过该项目恢复其已停顿十多年的民族航空工业体系的发展中国家。并且，该用户国地处北非，在中东和阿拉伯世界具有较大影响力，其地位相当于地区的盟主和政治领袖。因此，该项目的实施过程是否顺畅将对我国扩大K8飞机及其他中国航空产品在中东和阿拉伯地区的潜在市场产生较大的政治影响。
再次，K8E项目中双方的合作方式中带有军援的成分。这使得该项目已不再属于简单的两个企业之间的合同，而是国家级别的项目。其政治意义和国际影响重大。
3.1.2特殊性
综合分析K8E项目，发现其具有如下特点：
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（1）合同内容复杂、执行难度大
如前所述，K8E项目是中国航空工业外贸史上第一次向国外转让全套飞机生产线技术，通过建立生产线合作生产80架飞机，并帮助用户方建立飞机研发中心和提供综合后勤保障服务体系，完全不等同于此前航空工业上简单的单一飞机产品出口。在如何对该项目进行合理的管理、实施方面，没有现成的管理模式可以套用。合同内容复杂，执行难度大。
（2）广泛采用先进的计算机信息管理，具有高技术特性
项目实施过程中，大量使用先进的信息技术，所有产品、设备、工装图纸均采用计算机辅助设计和制造（CAD/CAM），用产品制造管理信息系统（CPMIS）进行产品技术管理，所有向用户方提供的技术资料除硬拷贝外，还有电子文档，这在我国航空工业中还是第一次。
而航空产品本身就有知识高度密集、技术高难度和产品高质量的特性，加上K8E飞机又是K8飞机的改进型，在K8飞机的基础上新增了GPS导航系统、飞参记录仪、U/VHF电台、应答机、塔康等成件，虽大大提高了飞机的导航能力和精度，但技术难度也更大。
（3）合同涉及面广，管理幅度大。
项目的实施，从涉及专业上来讲，不但包括航空器的设计制造各专业，而且还包括财务、供应、计划、生产、培训、销售、贮运、服务等业务系统。从涉及单位上来讲，不仅包括合同的执行主体A集团，还有用户方的AOI/ACF、AOI/EF、AOI/DEPOT厂、中航二集团、中航技总公司、国内其它院、所、学校和相关的配套企业以及国内外运输、海关、银行、港口等各个单位。涉及面广，管理幅度大。
（4）合同执行周期长
合同周期51个月，再加上合同正式生效前的提前启动时间，整个合同实际的执行时间超过60个月，是一个长周期、全方位规模的项目工程。
（5）风险大
由于K8E合同本身的局限性，致使合同执行过程中不可避免地承担起较大的风险，如进度风险、财务风险、技术风险和政治风险等。具体体现在：在合同中要求的交付内容多，但周期紧；在竞标时为赢得合同大量压缩项目费用，使项目要求的成本较低；在技术上采用了不少在国内尚未完全推行的先进技术，增加了项目执行过程中的难度和不确定性；国际形势和中东地区复杂多变的局势也可能给项目带来影响。
从上述特点分析来看，K8E项目与一般项目相比更加复杂、艰巨。需要特别强调的是，作为航空工业领域的项目，K8E项目的高标准要求和航空产品本
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身技术的复杂性，使得项目涉及的各单位之间协作要求很高，有大量的技术文件和资料需要处理、协调。同时不可避免地会进行更改方案，从而又涉及一连串的数据、资料更改。在这种纵横交错、复杂多变的情况下，若某个环节协调不充分，更改不及时，前后不连贯、控制不严密、与总体步调不一致，轻则影响产品质量，增加成本，延迟进度，重则导致整个项目的失败。这种航空行业的复杂性不是一般项目所能比拟的。在此状态下，要实现对设计和费用等项权衡决策的完整性和连续性进行记录和控制，使承制方向使用方交付合格的产品，能够满足合同和技术规范的要求，必须对K8E飞机技术状态的管理模式进行有效探索，而这在现有项目管理模式中未曾覆盖。这也是K8E项目与一般项目特有的区别之一。
由此，不难发现K8E项目的管理模式必须在合理运用国际标准项目管理模式的基础上进行必要优化。因此，本论文在本章内将首先对K8E项目的生命周期划分和生命期各阶段内的控制要点进行分析。而后，在第四章继续对K8E项目中主要控制要点的管理控制方法和常用的管理控制技术进行一一阐述。通过这两章深入研究K8E项目管理模式的具体内容。
3.2K8E项目管理模式的生命周期分析
国际标准项目管理模式常常把项目的生命周期定义为四个阶段：概念阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段。从表面看，这似乎很合理。然而，在如今充满竞争的环境中，让顾客满意显得极为重要，传统项目生命周期的严格定义就显得不足了。为了让顾客满意，项目的生命周期必须加以延伸，增加“运行与维护”阶段。必须让项目成员意识到他们的工作并非简单的把项目完成，还必须保证项目移交后能够正常地运行，让顾客满意。
就K8E工程而言，由于飞机属于航空产品，与一般的商品有很大的不同，其全寿命周期包括产品研制、生产、定型、使用和维护、退役报废五个阶段。由此可以看出，对飞机的管理要从研制开始，直至退役报废为止，这比一般商品的管理要求高得多。同时，虽然根据合同要求，K8E工程在通过80架飞机的交付，为用户建立好飞机生产线及研发和综合后勤保障中心，并完成商保期内的服务后即告结束，但并不意味着制造商的责任到此为止。作为航空产品的制造商，必须继续对该产品的技术状态负责，直至产品退役报废为止。而且这种责任也不同于一般产品简单的售后服务，是航空项目特有的管理内容——技术状态管理中不可或缺的一部分。因此，K8E工程的管理与一般项目的管理有很大的不同，其项目的全周期规模必须结合产品本身的全寿命周期进行管理。
鉴于此，K8E项目生命周期分为如下五个阶段：启动阶段、计划阶段、实
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施阶段、合同收尾阶段、产品持续维护与保障阶段。并且，产品持续维护与保障阶段也不同于一般项目的运行和维护阶段。一般项目的运行和维护阶段是指在项目移交给用户后，才开始通过该阶段的工作保证项目在用户方能正常运行。而K8E工程的产品持续维护与保障阶段则是通过贯穿项目始终的综合后勤保障系统，在合同收尾阶段继续实行对K8E飞机的持续维护与保障，直至K8E飞机在用户国服役完毕，正式退役或报废为止，属于真正意义上的全寿命管理。
根据K8E项目生命周期过程的划分，其项目管理内容也以此为重点进行展开，它使得人们能够从开始到结束对整个项目的实施有个全面系统而又完整的了解。根据项目的性质，每个阶段的工作还可以继续细分。K8E工程项目管理的生命周期划分及每个阶段的主要工作见图3.1所示。 所处阶启动 段 成本和/或人员配置水平 每阶段完成的典型活动 (开始) 5% 20% 60% （合同结束） 产品持续维计划 实施 合同收尾 护与保障 10% (项目结束) 5% 明确需求与目标 可行性研究 项目签署 确定项目办及主要人员 工作分解结构 建立产品基线 质量标准 总计划的制定 确定经费预算 风险评估 采购合同签订 批准继续进行 建立项目组织 建立工作包 制定生产计划 执行WBS的各项计划 监督/控制状态、质量、计划、费用 解决实施中的问题 项目评估和验收 结算 文档总结 总结经验 解散项目组 重新分配项目队伍 产品维护 产品保障 继续监督/控制状态 实施技术更改项目 图3.1 K8E工程的生命期和每个阶段的主要工作
当然，在K8E项目的各个阶段内依然包括启动、计划、执行、控制和结束五个基本的管理过程，而各个基本过程中也还有不同的子过程。
3.3K8E项目管理模式的控制要点
A集团从K8E项目的实际出发，创造性地运用了项目管理的原理和方法，形成了K8E项目管理模式（见图3.2）。
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