市场研究风险预测（新）项目项目实施风险控制风险决策技术状态项目进度项目费用质量保证预警分析风险预测信息反馈项目的持续管理及合同成效和经验总结 图3.2：K8E项目管理模式示意图
应该说，K8E项目管理的内容包括许多方面，在不同的生命期管理过程中，其控制要点有所不同。
3.3.1启动阶段控制要点分析
在这一阶段内的控制要点包括机会研究和可行性分析两方面。
（1）机会研究：包括国内外航空产业的行业研究、国际航空市场研究、教练机技术的发展趋势研究、项目所处的国际政治环境研究等方面。机会研究是K8E项目机会选择的最初阶段，是通过占有大量信息，并进行分析、比较和选择的过程。此时，正确信息的收集和整理是影响决策正确性的关键因素。
（2）可行性分析：主要从K8E飞机战技指标、研制能力（包括技术能力、试验能力、生产能力、管理能力等方面）、项目成本、项目进度、成（附）件配套等方面进行分析。分析过程中特别要考虑K8E工程中可能会出现的风险，尤其是用户国的地缘政治环境风险、K8E飞机战技指标是否满足用户要求的风险以及关键进口成件是否会被西方国家制裁的风险（即战略物质供应风险）。同时，对于这些可能出现的风险，要提出针对性的应对措施，如若进口成件有可能被制裁，就必须考虑国内外成件预研/改型替代的方案。
在启动阶段用到的管理控制技术有头脑风暴法、专家判断法、评审、经验法等。
3.3.2计划阶段控制要点分析
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在这一阶段内的控制要点包括组织结构的确定、项目计划的制定以及资源的准备。
（1）组织结构的确定：包括为K8E工程选择合适的组织结构，成立项目管理办公室，为项目办配备相应的管理人员，并选择恰当的项目主任。
（2）项目计划的制定：包括K8E项目总计划的制定，即项目0级网络图的编制；项目分合同的计划制定，如合作生产分合同计划、研发中心分合同计划、综合后勤保障分合同计划；项目各分计划的制定，如进度计划、质量计划、费用计划、资源计划、风险估计和应对计划等。
（3）资源的准备：包括K8E项目所需的人、财、物等各方面条件的准备，如各部门或各系统/专业主管领导和人员的配备、工装设备的准备、原材料的准备、项目各阶段费用的准备等。
在计划阶段用到了大量制定计划的管理控制技术，如WBS、网络计划技术、责任分配矩阵、里程碑计划等。在此过程中，还运用了许多航空项目中常用到的方法，如头脑风暴法、专家经验法、前推法、计划评审等。同时，并行工程在计划制定中也发挥着重要作用。
3.3.3实施阶段控制要点分析
在这一阶段内的控制要点包括技术状态管理、进度管理、质量管理、费用管理、风险管理、信息管理、供应商管理、人力资源管理、保密管理以及变更管理等。
（1）技术状态管理
技术状态是按合同、研制任务书等文件中规定的并最终实现的硬件、软件的功能特性和物理特性6。技术状态管理是对产品技术状态进行文件化及其更改、控制的管理方法，包括技术状态标识、技术状态控制、技术状态记实、技术状态审核四项相互关联的活动7。
技术状态是航空项目区别于一般民用项目所特有的组成部分，如何管理在航空项目管理过程中占有很重要的地位。因此，技术状态管理绝对是K8E项目的控制要点之一，也是K8E项目管理模式不完全等同于国际标准项目管理模式的最重要的区别之一。对技术状态的控制主要从组织管理、产品基线确定、技术状态标识、控制、纪实和审核六个方面进行。
（2）进度、质量、费用管理
进度、质量、费用三者之间的关系似乎永远处于矛盾之中。但无论是航空项目，还是一般民用项目，这三者都将影响项目最终是否能够成功。作为航空
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沈建明主编，《国防高科技项目管理概论》，机械工业出版社，2004年1月第1版，p286。 沈建明主编，《国防高科技项目管理概论》，机械工业出版社，2004年1月第1版，p286~288。
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产品成套技术出口的K8E项目，由于有着比一般项目更为严格的质量要求，因此必须始终树立质量第一的方针，从质量策划、质量控制、质量保证和质量改进四方面入手，建立以过程为基础的全方位质量管理体系。在保证产品质量的前提下，合理协调项目进度和费用的关系。
对进度的控制关键是要不断进行实时监控，并将实际情况与事先拟订的计划和标准相比。若出现偏差，则分析产生的原因及对项目的影响，确定必要的调整措施，更新原计划，保证项目按照预定的目标顺利进行。并且，这一过程必须不断地循环，直至项目最终完成为止。
对费用的管理则主要是抓好事前的费用估算、事中的费用控制和事后的费用分析，建立闭环费用管理系统，严格实施目标管理。
（3）风险管理
当今的任何一个项目管理活动中必然都存在着影响目标、计划实现的不确定性因素——风险，这一点已达成共识。作为航空产品技术出口的K8E项目更具有系统复杂、周期长、投资大、回报慢、涉及和影响到国家军事、外交、战略发展规划、财政预算安排等特点。在该项目的实施过程中，面临着各种风险，并且这些风险贯穿于项目全过程，对项目的实施具有不可忽视的作用。因此，风险管理也是K8E项目控制要点之一，必须实施完善的、全方位的风险管理。要建立项目风险预警管理，对项目过程进行监控。同时，通过回避、减轻、转移、接受、预防等手段，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。
（4）信息管理
现代化的管理已进入高速发展的信息时代，对项目的管理和控制在很大程度上是对各种信息的收集、分析、处理、传递和归零，它涉及到项目的几乎所有领域和过程，是项目管理的晴雨表和传感器，是争取管理控制主动权必不可少的工具。
K8E项目是跨国界的两地协同开展的庞大系统工程。与一般项目信息相比，K8E项目信息存在着信息量大、系统性强、影响传递效率的因素多、信息反馈涉及环节多等特点。同时，合同对信息技术的要求也高。因此，通过信息管理系统的建设来实现对项目的信息管理，是K8E项目管理的特色和核心之一。只有将K8E项目的全寿命周期内，通过信息管理系统将报告、合同、技术文件、图样等形式产生的大量信息进行有效的收集、分析、处理、传递和归零，才能使项目得到有效的控制。K8E工程的信息管理系统建设主要集中在技术状态管理、产品制造信息管理和综合后勤保障系统三大部分，这三大系统是K8E项目信息管理的核心。
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（5）人力资源管理
K8E项目与一般项目在人力资源管理方面基本上是一样的，都是对人力资源的取得、培训、保持和利用等方面进行的计划、组织、指挥和控制活动。同时，项目团队的建设和利用不容忽视。
但是，由于K8E项目存在技术本地化的要求，使得项目的大量工作需要在用户方现场进行。要为用户建立合适的专业及为各专业配置相应比例的人，要分阶段向用户方提供中方人员进行技术支持。在与用户方人员一起工作时，还面临着来自不同种族和文化背景的工作人员，面临着如何充分利用员工多样化带来的优势，避免文化差异带来的冲突，共同努力合作来完成工作目标，实现效率与效能的最佳化等一系列跨文化管理问题。因此，如何进行有效的技术支持管理和跨文化管理就成为K8E项目人力资源管理中需要重点控制的两方面，这两点也是K8E项目管理模式与国际标准项目管理模式的区别之处。
（6）供应商管理
航空产品成套技术出口项目是一个复杂的系统工程，投资大，风险大，技术要求高，投资回报周期长，一个独立的工业企业是很难完成这一工程的。为了缩短设计、生产制造周期，降低成本，降低投资风险，获得更多市场，提高企业的竞争力，航空企业都必须开展广泛的业务合作。一般来说，任何成功的飞机主制造商，都有许多供应商为其提供产品及服务。而作为航空产品的供应商，因航空产品的特点有着比一般产品供应商更多的要求，供应商问题就成为项目能否成功的关键因素之一。
因此，供应商管理同样成为K8E工程的控制要点之一。其管理主要从选择供应商入手，对供应商自身的技术、质量、交货、服务、成本结构和管理水平等方面的能力进行综合评定。在此基础上，建立以采购为先导，质量工程、制造工程、纠正措施管理为一体的管理机制，以对供应商实施有效的管理。
（7）保密管理
K8E项目属于航空领域项目，并且项目的交付成果之一是建立飞机生产线，在此过程中必然涉及到项目本身以及制造商的部分知识产权保护问题。因此，航空行业本身的要求和作为航空产品技术出口项目的特定需要，使得其保密管理成为区别于一般项目管理的重要标志之一，必须受到高度重视。将保密管理列入项目管理的议事日程，项目开展到哪里，保密工作就跟踪到哪里。要与其他工作一样，同管理、同布置、同考核、同评比。
（8）变更管理
由于K8E项目具有一次性、高风险性的特点，在项目实施过程中，计划和实际不符的情况将可能经常发生。这是由于下列原因造成的：项目开始时预测
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的不够准确；在项目的实施过程中控制的不得力；缺乏必要的信息等。同时，K8E项目周期长，从某种程度上讲，项目或多或少都会有一定的变更。因此，K8E项目的变更管理不容忽视，有效处理项目变更可使项目获得成功。
K8E项目的变更主要发生在进度和技术方面。进行变更管理时要注意抓住重点、适当放权、明确变更范围等问题。
在实施和控制阶段，不同的控制要点中用到了多种管理控制技术。归纳起来，包括了设计评审、阶段评审、因果分析图、并行工程、统计表分析法、资料统计法、经验法、前推法、专家评审、专家访问法、专家判断法、学习曲线等等。
3.3.4收尾阶段控制要点分析
这一阶段的控制要点包括资料归档和项目后评价。
（1）资料归档。主要是对K8E工程执行过程中产生的完整文档进行整理，形成项目档案，并集中归档。
（2）项目后评价。通过项目后评价，对K8E工程的执行过程、效益、作用和影响进行系统的、客观的分析，形成项目后评价报告。同时，将其中某些可固定的、利于项目管理工作的规范、流程、程序等以文件形式规定下来，作为今后相同或类似工作中的执行标准（K8E工程中大量以图表形式表示的流程、程序就以文件的形式规定下来，作为了A集团K8飞机和其他机种的执行文件）。这对我们为航空项目积累管理知识、探求新的管理方法有着极大的作用。
作为航空项目的K8E工程，由于比一般项目更加艰巨，因此，其项目后评价的内容也更加复杂，共包括项目自评阶段、行业审查阶段、正式后评价阶段三部分。项目自评阶段是A集团和用户对K8E工程进行的评审及验收；行业审查阶段是由A集团和用户各自的上级机关共同组织行业内有关企业、专家对K8E工程进行评审；正式后评价阶段则是用户组织对K8E工程执行情况和完成情况进行评价，对项目目标、实施过程、效益、影响和后续发展进行评估。
收尾阶段中最重要的管理控制技术是项目后评审、统计预测法。
3.3.5产品持续和保障阶段控制要点分析
在航空产品市场竞争激烈的今天，买方市场已然形成。卖方之间的竞争也从简单的产品竞争转为技术竞争，进而发展到服务竞争。因此，要想在市场上站稳脚跟，制造商必须提供优质服务。航空产品质量要求更高，尤其强调服务，特别是合同结束后的产品使用和维护阶段中的服务。唯有如此，才可能有新订单的可能，进而达到双赢的结果。
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