因此，如何进行必要的持续管理已经成为当今航空产品成套技术出口项目管理中的新内容，并成为与国际标准项目管理模式的区别之一。K8E工程的持续管理主要集中在如何通过贯穿项目始终的综合后勤服务保障体系，在该阶段继续向用户提供各种有效的培训，包括对用户学员的空、地勤培训、用户方现场培训、改装培训、飞机定检培训和大修培训、一线/二线维护设备使用培训等。同时，根据用户外场使用飞机的情况和A集团对K8E飞机持续改进的要求，及时向用户方提供备件供应服务，以保障用户的飞行训练需要和飞行使用需要，并实现对K8E飞机的技术状态和质量信息的闭环管理。而对K8E飞机从交付用户使用后到退役报废期间内的持续技术状态管理，也成为航空项目与一般项目交付后管理内容的区别之处。
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4.K8E项目管理模式的管理控制方法与技术 4.1K8E项目管理中的管理控制方法
从本论文第三章的分析来看，K8E项目管理模式中的控制要点包括许多方面。A集团在K8E工程实施过程中，通过运用不同的方法对这些控制要点进行了有效的管理。以下，将主要介绍该模式中的九大主要控制要点所采取的管理手段和方法。
4.1.1在组织结构和人力资源管理方面
（1）成立K8E项目办
在项目计划阶段，成立K8E项目办，任命项目主任。项目办在项目主任的领导下，由资深专家和项目主管组成并得到公司指挥部的责任和权力授权，直接对指挥部负责。项目办按照授权范围，制订项目工作总方案和实施原则。根据项目进展的不同阶段进行多层面的工作分解，用柔性串组方式组织A集团各有关专业系统形成不同的管理矩阵，使之按既定的方案原则及时地提供资源、数据资料和保障服务。项目办除参加总指挥部会议外，可直接向公司董事长、总经理汇报项目进展，以便很快得到总指挥部的决策和协调支持，这使得K8E项目办能十分有效地控制整个项目的进展。
（2）强矩阵式组织结构
K8E项目具有不确定性高、应用技术复杂、持续时间长、规模大、重要性高、客户类型单一、对内部依赖性强、对外部依赖性也强、时间限制性强等特点。从这些特点看，K8E项目采取项目式组织结构或矩阵式组织结构都是可以的。但是，考虑到K8E项目的重要性和涉及所需资源的广泛性，离开职能部门的支持将无法实现项目目标。而且，采取项目式组织将会增加人员费用。所以，K8E项目采取强矩阵式组织结构，见图3.3。
其中，联合项目管理委员会是K8E项目的最高组织机构，负责合同管理、主节点控制、飞机技术状态控制、主计划与主合同的修改、重大问题协调等。该委员会每年定期召开两次PMR会议，并以会议纪要方式对合同的执行进行控制。而A集团项目办、中航技项目办和AOI/ACF厂项目办则是K8E项目管理机构体系中的主体和中心，负责合同的组织、协调、控制和具体实施工作。
（3）技术支持管理
根据合同要求的本地化进展安排，利用学习曲线进行分析，合理安排向用户方现场派驻中方技术人员，指导并培训用户方技术人员，帮助用户建立飞机生产线。具体执行过程中，遵循如下原则：
在人员的选择方面：对于进行操作指导的师傅，选择实际工龄较长，经验
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技艺水平高的老师傅为主；对于产品设计、工艺技术、生产管理的工程技术管理支持人员则以中青年技术骨干为主体。并且，所有人员的素质必须可靠。工作中需以身作则，注意尊重当地的民族习惯。
在组织的构建方面上：强化驻用户方专家团组的核心领导，从Ⅰ阶段起，都有A集团副总工程师级的干部担任主要负责人，建立团组的党支部，以巩固核心领导。党支部按要求定期开展学习活动。
在人员的派出安排方面：根据学习曲线规律的应用，绘制学习曲线图，推出埃方各阶段熟练程度的提升率，以制订中方人员的技术支持规模。
联合项目管理委员会中方联合项目办公室用户方项目管理委员会中航第二集团K8E项目办AOI/ACFAOI/EFAOI/DEPOTA集团K8E总指挥部中航技公司K8E领导小组厂厂厂集团各业务部门相关配套厂相关航空学校、所集团驻用户方专家组集团项目办中航技各业务部门中航技驻用户方办公室A中航技项目办的障碍以及文化冲突的可能。如何通过跨文化管理，消除这种障碍和冲突，成为亟待解决的问题。K8E项目主要从如下几方面进行：
第一，多元文化认同。通过板报、媒体等渠道，介绍用户国文化，让员工了解多元文化之差异，尊重并包容文化之间差异，并将多元文化认同之理念列
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A 职员AK8E项目主管项目主管项目主管K8E项目办各业务部门 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员图3.3 K8E项目的强矩阵式组织结构图
（4）跨文化管理
K8E项目执行的全过程中，不同文化背景的人们之间存在着许多语言沟通
于项目管理的信条中。多元文化认同是跨文化管理的基础。
第二，跨文化培训。K8E项目办通过举办各类培训班的形式，对中方人员进行跨文化培训，使其学习、了解用户当地文化、风俗习惯和宗教信仰等。跨文化训练是跨文化管理中常用的方法之一。
第三，跨文化沟通。发展有效的跨文化沟通，建立跨文化沟通的机制是消除文化差异所产生的种种矛盾和冲突，进行跨文化管理的重要手段之一。K8E项目执行过程中，经常有意识的建立各种正式的非正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与管道，并采取如下措施：
A、建立共通语言：鉴于用户国曾经是英殖民地，大众的英语水平普遍都还可以，因此选择英语作为共同语言进行交流。同时，双方工作人员也都自觉学习对方国家一些简单的语言，以增强沟通的途径。
B、慎选翻译：中方选派的翻译都是英语好且了解技术、素质高的人员。同时，K8E项目办还联合翻译中心在技术人员当中挖掘英语好的同志，通过适当的专业英语培训，使其成为即懂技术、又懂英语的高级人才。
C、追踪信息：对于发送出去的讯息，随时追踪，防止误解的发生。如已经被人误解，则透过追踪讯息向接受者做再确认，确保信息是否被明确接受。
4.1.2在技术状态管理方面
（1）组织管理方面：成立以K8飞机总设计师为主任的K8飞机技术状态管理委员会，全权负责技术状态管理。建立双方联合技术状态管理组。联合技术状态管理组在K8飞机技术状态管理委员会领导下，按K8E飞机技术状态管理HQC 2.3-02E规定开展工作。联合技术状态管理组组成见图3.4： K8E飞机联合技术状态管理组 正组长C1 副组长E1 K8E飞机技术状态管理工程代表 C5 E5 用户方代表 E1 计划 质量 C1 E1 供应 C1 E1 生产 C1 E1 设计 C1 E1 C1 E1 C1—代表中方1人 E1—代表用户方1人 图3.4 K8E项目联合技术状态管理组组成
联合技术状态管理组职责有：审查设计更改建议；审查涉及技术状态改变的偏离、不合格品处理；审核设计更改的实施；定期提出技术状态状况报告。联合技术状态管理组的日常工作由聘任的工程代表负责。当变更涉及到性能变化时，必须报K8E项目办主任。
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（2）确定产品基线：在K8E飞机研制阶段，利用A集团自用机进行飞机用户型的研制、试飞和设计鉴定工作，验证并冻结K8E飞机用户型技术状态，确定K8E产品基线。
（3）技术状态标识
A、分别由工艺部门制定CPMIS系统和全部制造过程工艺文件贯彻技术状态标识的管理程序；质量部门制定各类质量证明文件、质量记录的技术状态记实和向飞机综合后勤保障信息管理系统传递记实信息的工作程序，以及对K8E飞机技术状态管理的审核要求；标准化处制定中外双方两地生产线的产品标识方式和具体编码，并向用户方提供产品硬件标识用的工具。
B、通过CAD发布新的中英对照版“K8飞机基本构型”图样和“K8用户构型”图样，全部设计图样、技术条件、文件、清册版次状态均采用标识管理，每架飞机的技术状态都可以跟踪，实现飞机制造序列码与国际接轨。
C、K8E项目中的所有设计文件均按规定给出编号，并且这些编号是唯一的，严禁重号、混号。生产图样、技术条件用更改单更改，要换版。
（4）设计更改控制：主要是针对K8E飞机生产过程中暴露的设计问题、成品供应的改变和用户意见，对已批准的生产图样、技术条件进行更改。更改严格控制。对于可能影响飞机性能的更改进行认真论证和试验，以验证对飞机性能的影响。更改实施完毕后，及时更新归档文件和基线文件清单。
K8E飞机技术状态的控制方式包括工程更改建议、工程更改、偏离(申请批准)及超差(MRB审理)。
（5）技术状态记实：K8E飞机生产过程中所有设计问题的处理，都通过相应的设计文件进行。设计文件上记录更改内容、要求、有效期。这些设计文件定期整理归档，建目录、制光盘，为数据库建立提供信息。同时，根据技术状态记实资料，在K8E飞机向用户方交付时，每架飞机都提供了该架飞机4、5类更改的临时更改单，3、4、5类更改的技术单以及偏离申请/许可单目录。
（6）技术状态审核：K8E飞机严格按照批准的生产图样、技术条件生产。飞机交付前，严格按交付验收试飞大纲试飞检查，符合要求才能出厂。在实施技术状态管理中，加强监控，保证技术状态管理正确执行。
K8E飞机制造过程技术状态控制流程图见图3.5。
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