《企业内部控制管理案例研究》 上海汽车集团股份有限公司
企业内部控制管理案例研究
上海汽车集团股份有限公司 企业内部控制管理案例研究课题组
[内容摘要]：
近年来，国家出台了一系列政策，对企业内控制度建设提出了要求。2006年6月，上海证券交易所颁布了《上市公司内部控制指引》，对各上市公司建立健全和有效实施内部控制制度，提高风险管理水平提出了指导性的要求。2007年3月，财政部发布了《关于印发〈企业内部控制规范——基本规范〉和17项具体规范（征求意见稿）的通知》，为推动企业内控建设提供了指导规范。2008年5月，五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，要求从2009年7月1日起，上市公司对本公司内部控制的有效性进行自我评价。2010年4月，五部委又联合发布了《关于印发企业内部控制配套指引的通知》，并进一步明确从2012年1月1日起，上交所和深交所主板上市公司强制执行。
各上市公司根据要求在2012年度出具了内控审计报告。上汽集团作为国内最大的一家汽车整车上市公司，近年来通过不断摸索和实践，在公司内控管理方面总结和积累了一定操作经验，并进行不断完善。
强化企业内控管理是防范企业风险的有效途径，但是很多企业在实施内控时只注重制度建设，却忽略内控与企业实际运营情况的结合，使内控成为空中楼阁，只有将内控与企业自身特色和实际运营相结合，并通过持续的内控评估使内控制度落实到位，在实践中不断完善，才能有效防范风险，使企业达到不断增值的长远目标。
本论文通过分析上汽集团的特色，以案例的形式阐述上汽集团及所属公司如何将企业内部控制管理与集团特色相结合，与企业业务相融合，实现有效控制风险的目的，为具有相似业务形态的企业提供借鉴和参考。
通过案例研究的方法，选取了上汽集团中内部控制管理方面实施有效的部分企业，介绍其在企业运营控制或内控评估某一方面的特色管理，阐明内控制度只有与企业特点相结合，并通过不断评估完善，才能实现有效控制。
围绕“内控需与企业自身特点特色和实际运营相结合，并通过持续的内控评估使内控制度落实到位，在实践中不断完善，才能有效防范风险”这一论点，从介绍上汽集团特点开始，做为纵轴，逐步展开集团内控总体思路和操作模式，然后通过选取一些有代表性的企业实际操作的案例，按业务链的顺序，从研发、采购、生产、资产管理、销售这些方面展开，作为横轴，以纵横结合的方式，论证企业如何将内控与集团特点相结合，同时在实施内控同时进行内控评估和审计，并充分利用现代计算机技术，提高内控的有效性，控制风险。
纵向的上汽集团特点主要围绕如下几点：
1、集团投资管控与实体运营相结合，投资层次多、子公司多，在推动和实施内控时，要结合这一特点，在各级子公司中推行内控理念。
2、集团所属企业中相当一部分是合资企业，而且都是国际知名汽车整车和
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零部件制造商，具有较为先进的内控管理理念和经验，从合资伙伴获得内控管理方面的启发，并利用在集团企业中，提高内控制定和实施的效率。
3、集团所属企业覆盖了汽车产业链的各部分，包括从研发到生产、从销售到售后一系列环节，企业类型也众多，不仅有生产型企业，还有服务贸易和金融企业，各种类型的企业中，内控的重点和模式均不相同，各类型企业结合业务实质和特点，设计了不同的内控手段和方式，但目的都是降低风险，提高企业效能。
横向的企业案例拟在如下几个业务环节中选择性的展开： 1、总部是内控在集团各级企业发展的牵头者和管理者 通过阐述上汽集团内控的开展，以及总部在集团整体内控推进的过程中所发挥的牵头和管理者的作用，同时，由于集团投资结构复杂，总部的内控制度要求向所属企业的贯彻执行。集团所属企业在向向多层次、多形式的小型集团化模式发展的趋势下，内控体系的日常实施需要有一个完整的、持续改善的监控方式，需要由各子公司小型集团总部起到承上启下的作用。通过这些结点公司的穿针引线，使内控管理在整个集团能够贯彻执行。
2、研发业务全过程内控管理是形成企业核心竞争力的核心 企业的核心竞争力是技术，集团内承担研发任务的企业，对研发过程采取全过程管理和集中管理，控制研发流程中的风险，降低成本，提高效益，为研发新技术、新产品、新工艺提供了保障，是集团核心竞争力的核心。
3、采购和付款控制是研发和生产活动的保证
通过集团内一家零部件公司的采购和付款管理控制介绍，对供应商资质的评估，比价采购，并结合企业计算机系统，控制采购和支付环节，体现在生产企业供应链环节上的控制。
4、借鉴国际先进整车企业的管理经验，成本控制是企业利润的来源 成本控制是企业生产过程中关键的控制流程之一，案例选取了集团内一家整车合资企业，通过合资企业借鉴作为外方投资者的国际先进跨国整车企业内控管理的经验，结合企业自身特色创造出一套有效管理企业生产成本流程的内控模式，从控制环境的建立到控制活动的实施，以及信息系统的构建，体现集团内合资企业充分利用外方资源为企业自身服务，实现内部控制有效管理。
5、存货控制管理在一家老国有企业中的创新发展
通过对集团内一家历史悠久的老国有企业在存货管理方面的经验总结，从存货管理相关内控要素的安排进行展开，包括内部环境的职责安排、各个控制点构成的控制活动，以及内部监督的开展，体现了内控的发展给老国有企业注入了新的活力。
6、金融销售的新理念带来了新的控制要求 集团内除了生产制造和服务管理类型的企业外，还有金融企业，金融企业在集团内部已经不再局限于结算中心的功能，而是拓展更多的业务，为实体经济企业提供全方位金融服务，其中汽车经销商信贷就是主要功能。在这些新的金融创新业务发展过程中，内控风险的管理尤为重要，通过描述金融企业如何在开展的业务中进行内部控制，从而实现金融为实体经济服务的理念，提高集团整体效益。
在上述案例的描述中，同时穿插着内控五要素的理念，使整个案例研究分别从集团特色、业务流程和内控要素三个维度进行阐述，最终体现内控在实施中与集团特点特色结合，理论联系实际的论点。
[关键词]：内部控制 管理案例 研究
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第一部分
1.
引 言 ....................................................................................................................... 5 研究的背景和意义 ................................................................................................... 5 研究背景 ................................................................................................................... 5 研究意义和目的 ....................................................................................................... 6 国内外研究现状和理论成果 ................................................................................... 6 研究范围、方法及思路 ........................................................................................... 7 内控管理案例研究 ................................................................................................... 8 总部是内控在集团各级企业发展的牵头者和管理者 ........................................... 8 集团总部内控的推进和实施 ................................................................................... 8 组织体系的建立 ....................................................................................................... 8 实践和管理 ............................................................................................................... 9 信息化建设——内控测评系统 ............................................................................. 10 下属企业总部内控工作的承上启下 ..................................................................... 11 基础工作层面 ......................................................................................................... 11 日常工作层面 ......................................................................................................... 13 案例研究小结 ......................................................................................................... 13 研发业务全过程内控管理是形成企业核心竞争力的核心 ................................. 14 全过程管理 ............................................................................................................. 14 控制节点与目标 ..................................................................................................... 14 控制手段（方法） ................................................................................................. 15 集中管理 ................................................................................................................. 17 集中的开发预算释放 ............................................................................................. 17 统一的开发费用控制 ............................................................................................. 17 统一的IT预算控制系统（SAP&PR ONLINE） ...................................................... 17 案例研究小结 ......................................................................................................... 18 采购和付款控制是研发和生产活动的保证 ......................................................... 18 控制目标 ................................................................................................................. 19 控制活动 ................................................................................................................. 19 预算和采购申请 ..................................................................................................... 19 供应商定点和合同签订 ......................................................................................... 20 采购合同的履行——收货控制 ............................................................................. 21 发票校验和付款控制 ............................................................................................. 22 案例研究小结 ......................................................................................................... 23 借鉴国际先进整车企业管理经验，成本控制是企业利润的来源 ..................... 23 控制环境 ................................................................................................................. 24 控制活动 ................................................................................................................. 25 事前控制 ................................................................................................................. 26 事中控制 ................................................................................................................. 28 事后控制 ................................................................................................................. 28 新控制业务——MTZ.............................................................................................. 29 信息与沟通 ............................................................................................................. 29 NKSL......................................................................................................................... 29 CACAS ...................................................................................................................... 29
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2. 3. 第二部分
一、 1.
2.
3. 二、 1.
2.
3. 三、 1. 2.
3. 四、 1. 2.
3.
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4.
五、 1.
2. 3. 4. 5. 六、 1. 2. 3. 4. 第三部分 参考文献：
BPS ........................................................................................................................... 30
案例研究小结 ......................................................................................................... 32
存货控制管理在一家老国有企业中的创新发展 ................................................. 32 创建存货控制的内部环境 ..................................................................................... 32 存货管控的制度建设 ............................................................................................. 32 存货管控的职能分配 ............................................................................................. 33 存货管控的岗位牵制 ............................................................................................. 33 开展存货管理的风险评估 ..................................................................................... 34
正确认识存货风险目标 ......................................................................................... 34 甄别存货风险的识别及对应的措施 ..................................................................... 34 开展存货管理的控制活动 ..................................................................................... 35 建立存货控制的信息系统 ..................................................................................... 36 存货控制的内部监督 ............................................................................................. 37
内控的年度监管计划（自查与抽检） ................................................................. 37 内控的专项监督与评估 ......................................................................................... 37 案例研究小结 ......................................................................................................... 38 金融销售的新理念带来了新的控制要求 ............................................................. 39 汽车金融业务简介 ................................................................................................. 39
贷前授信环节 ......................................................................................................... 39 放款拷车环节 ......................................................................................................... 39 贷后管理环节 ......................................................................................................... 40 汽车金融业务风险评估 ......................................................................................... 40
贷前授信环节 ......................................................................................................... 40 放款拷车环节 ......................................................................................................... 40 贷后管理环节 ......................................................................................................... 40 汽车金融业务控制活动 ......................................................................................... 41 案例研究小结 ......................................................................................................... 42
结 论 ..................................................................................................................... 43 ................................................................................................................................. 44
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[正文]：
第一部分 引 言
1. 研究的背景和意义 研究背景
近年来，国家出台了一系列政策，对企业内控制度建设提出了要求。2006年6月，上海证券交易所颁布了《上市公司内部控制指引》，对各上市公司建立健全和有效实施内部控制制度，提高风险管理水平提出了指导性的要求。2007年3月，财政部发布了《关于印发〈企业内部控制规范——基本规范〉和17项具体规范（征求意见稿）的通知》，为推动企业内控建设提供了指导规范。2008年财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定并印发了《企业内部控制基本规范》，要求从2009年7月1日起，上市公司对本公司内部控制的有效性进行自我评价。为了促进企业建立、实施和评价内部控制，规范会计师事务所内部控制审计行为，2010年4月，五部委又联合发布了《关于印发企业内部控制配套指引的通知》（包括内部控制评价指引、审计指引以及18项应用指引），并进一步明确从2012年1月1日起，上交所和深交所主板上市公司强制执行。
上海汽车集团股份有限公司（以下简称“上汽集团”）是中国三大汽车集团之一，国内A股市场最大的整车上市公司，主要业务涵盖整车(包括乘用车、商用车)，零部件的研发、生产、销售，汽车服务贸易和汽车金融等领域。2012年，上汽集团整车销量达到449万辆，同比增长12%，市场占有率达到22.6%，连续8年位居全国汽车大集团首位。同时，上汽集团是一家大型的企业集团，投资层级多，下属各级企业有400多家，其中89家合资企业经济总量占90%以上，约30%的合作伙伴是世界500强企业，包括通用汽车、大众汽车、博世集团、伟世通公司等。
2006年底，通过定向增发上汽集团完成了重组上市，为了进一步满足外部监管要求和公司自身发展的需要，在相关政策、法规正式出台之前，顺势启动内部控制建设工作，走在了全国上市公司的前列，并逐步构建了富有上汽特色的内部控制体系。具体建设历程如下：
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