《企业内部控制管理案例研究》 上海汽车集团股份有限公司
的数据库，每一层次下可根据需要再进行分解：
? 产品开发成本数据库：
该数据库侧重统计整车、发动机等产品级的开发成本，重点分析各个产品的开发（更改）范围、开发深度、性能指标、各技术中心分工等相关因素，及其由于上述因素发生的开发成本。
该数据库主要用于新产品项目前期（如G9、G8）的开发成本测算，在相近的开发深度前提下，对新产品开发成本与历史产品开发成本的对标分析，并结合外包策略、性能要求等信息，对新产品开发成本设定初始目标。
? 开发工作成本数据库
该数据库侧重统计某项具体开发工作的外包开发成本及其明细构成，重点统计分析该外包开发工作的工作范围、供应商人力成本构成、样件成本、试验成本等。
该数据库主要用于：
①编制预算明细过程中，对每项具体开发工作的费用预估起到横向对标作用； ②预算执行过程中，对具体开发工作的费用申请、合同制定起到横向对标作用等。同时也通过新合同的制定对数据库的数据进行补充和更新。
导航系统开发对标汇总表ITEM950550--10年度车型550--大改型(IP21 MCE)750--大改型(BP12)MG3MG5MG6--右驾W5 --3.2L具体开发内容…………………………………………合同号供应商代码供应商合同总金额3600001036……德尔福-苏州3600000889……马瑞利-广州3600000961……安悦先锋3600000165……惠州德赛西威3600001050……深圳豪恩 282,055.00 23,460.00 144,000.00 32,595.003600000895……安悦先锋3600000496……马瑞利-广州3600000233……惠州德赛西威 1,325,115.00 1,100,000.00 9,980,000.00 1,000,000.00……………………其中： 人工……………………试验……………………样件 850,000.00 3,675,000.00 3,500,000.00 135,000.00………… 173,642.86………… 498,500.00……………………其他…………………… 82,000.00 42,857.14 （2）全面融入项目管理及各CoC，将财务管理要求（目标）落实到具体开发工作中。
? 参与项目预算编制工作，运用数据库等工具，配合项目管理和各CoC整理、审核相应预算；
? 定期就项目预算执行情况进行review，并对年度预算、节点预算和整体预算进行预测，及时了解和掌握开发进展，对产生的差异进行分析；
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? 定期对PR/PO的状态进行清理，做好项目关闭前的准备工作，并根据流程要求做好项目关闭及相应的项目总结；
? 根据每个项目具体开发工作的实施情况，对财务数据库进行定期的更新和完善，确保相关数据的时效性、合理性。
2. 集中管理 集中的开发预算释放
研发企业在各地建立研发中心，目前拥有上海、南京、英国三地开发中心。
G9 预算释放 G9 - G8 G8 G8 - G6 G6 G6 - SOP SOP
战略阶段 6M 概念及开发 14M 产品生产成熟阶段 24M 开发费用根据开发的关键节点由总裁办分步决策开阀并集中释放预算，以确保开发预算的分步释放及全球统一控制。
统一的开发费用控制
研发企业将上海、英国、南京三地的开发预算纳入统一的控制体系，由上海对开发预算在公司间进行统一分配及调拨，然后再分上海、英国、南京进行公司级别的控制，从而实现了全球统一、公司分级的控制体系。
统一的IT预算控制系统（SAP&PR ONLINE）
研发费用的控制离不开一个强大IT系统的支持，使用SAP进行公司集成的财务核算与预算控制，其中开发预算采用基于WBS的分层预算控制。
具体步骤包括：
? 经总裁办批准的预算输入到SAP系统；
? 申请部门输入采购申请后，将在系统中以PR承诺的形式占用预算； ? 采购申请转换为订单后PR承诺转换为PO承诺； ? 实际收货及报销后PO承诺转化为实际金额；
? SAP系统实时记录已释放预算、PR/PO承诺、实际金额及可用预算，从
而将研发支出控制在预算范围以内。
关于采购申请，研发企业采用了SAP外挂开发的PR ONLINE采购申请审批系
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统以实现采购申请的可视化及无纸化审批。使用部门在输入采购申请时，系统实时调用SAP系统中分WBS的可用预算进行预算控制及后续批准，从而提高了预算控制及采购申请批准流转的工作效率，为上汽技术中心全球开发费用统一控制提供了强用力的系统支持。
3. 案例研究小结
通过研发企业逐步开展的集中管理和全过程管理，将相关控制体系、环节运用到整个研发中心和每个具体的项目中，对项目的开发成本控制取得了一定的成效，项目直接开发成本平均有10%的节约，同时也为财务和相关业务部门积累的大量的历史数据，可用于后续研发项目的的对标、分析工作，达到保障集团技术研发创新的顺利开展。
三、 采购和付款控制是研发和生产活动的保证
采购和付款业务是指企业通过支付货币等资产的方式，取得企业日常生产经营中所需的物品和劳务，包括生产资料，固定资产，无形服务，知识产权等。作为企业经营中的一个重要环节，采购付款行为直接反映了企业的运营效率和管理能力。因此健全采购付款业务的内控制度，制定有效的采购付款流程，对各个环
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节进行有效的制约和监控，从而确保采购付款有效安全的进行。
1. 控制目标
汽车发展至今，已经从原来的机械集成，成为机械和电子系统的集成，可以说，汽车已经逐步成为一台可以移动的电脑。越先进越精密的仪器，其工艺和加工就越复杂，无论整车企业还是零部件企业，其采购业务也日趋频繁，类型日趋复杂，采购和付款的内部控制就更加重要。
根据采购业务的这些特点，有效的内控制度目标是确保：
（1）采购行为的必要性。公司所有的采购行为符合公司的生产经营需求，符合公司的生存和发展的需求，消除不必要的采购、减少浪费。
（2）审核授权的充分性。所有的采购需求，采购行为，收货和付款行为都经过充分的审核和授权。
（3）资产的安全性。在约定的时间按照约定的方式支付约定的对价，取得预期想要获得的物资或劳务。
（4）采购的效益性。采购过程中用最效率的成本获得预定的物资，降低采购成本，提高采购效率，降低资金占用率，力求效益最大化。
（5）规避采购业务中的舞弊行为，杜绝徇私舞弊，流程透明，有效复核，避免暗箱操作。
付款环节往往是整个采购业务的最后一环，因此也被赋予了特殊的作用，在付款环节中往往需要对整个采购过程进行回顾，检查和确认，而这个有集中体现在发票校验环节。
2. 控制活动 预算和采购申请
企业生产经营中重要的采购活动包括了生产材料（直接材料）的采购，投资采购，间接材料采购等。作为高新技术企业，还有一项重大的采购活动就是研发项目的采购。通常认为采购行为的发生从采购部门收到采购需求开始，但是采购行为是公司整个长远战略的实施环节，采购控制首先要解决的就是买什么。企业的每一项采购必须符合公司经营的需要，满足公司长期发展的需求，因此企业的采购需求是根据企业的发展要求，经营计划做出的。
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（1）预算
预算是通过对企业内外部环境的分析,在科学的生产经营预测与决策基础上,用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期的投资、生产经营及财务成果等一系列的计划和规划。企业每年都会定期对未来年度编制经营计划，经营计划也为公司的采购计划提供了依据。直接材料的采购，计划控制部门会根据企业的经营计划对未来年度做出生产计划，同时根据计划产量，做出材料采购的需求计划。投资采购，计划控制部门会协同生产部门、规划部门等相关部门根据企业未来的策略规划制定下一年的投资计划。研发项目的采购，会由研发部门，根据公司的战略规划，对研发项目进行规划并编制预算。
（2）采购申请和审批
经营计划对企业买什么做了一个初步的计划，所有的采购行为包括投资项目，研发项目在采购部启动采购程序之前，还需要使用部门正式提出采购申请，获得管理层批准后方能进行采购 。而诸如固定资产的采购，由于金额大，影响周期长，所以还需要计划控制部门共同对投资项目进行审核批准。
采购业务的都是以订单（计划协议）的方式来实现的，采购部在和供应商签订合同后会将合同的内容以订单（计划协议）的形式在SAP系统中维护。维护的项目包括：供应商名称、代码等供应商信息；采购物资信息，包括名称，零件号码，简单描述；单位，价格，总金额等；银行信息，付款条件等付款信息。
为了确保了采购申请的标的可以得到正确的采购，避免采购错误，采购部的采购必需严格符合采购申请，即采购部必需严格按照采购申请创建采购订单，具体要求体现在：订单内容必需保持一致；订单的金额不得超过采购申请的金额；订单得单位数量不得超过采购申请的数量；采购申请的行项目不得拆分。
通过这些规定确保了所有订单中的采购项目都已经获得了使用部门的确认后审核，而每一个订单在创建完成后需要经过采购部的总监，总经理的批准后方能正式生效，既可执行发票校验状态，从而确保了每个订单的采购信息得到了授权批准。
供应商定点和合同签订
采购环节主要解决的是向谁买，按照什么价格买。如何确保采购行为的完成，其中的控制点从以下几方面展开：
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