《企业内部控制管理案例研究》 上海汽车集团股份有限公司
特定配置车型的零件清单并计算材料成本。NKSL的投入使用使企业在目前制造500多种小车型的情况下仍可保持不到10个岗位的人员配置，同时又进一步提升了核算精度，降低成本差异，为跟踪材料成本变动提供了便捷。NKSL与KSL相比在功能上有较大的提升，操作更为便捷，通过模块化的操作能解决现存的一部分技术性问题，使成本核算工作更上一个台阶，切实提高团队工作效率，起到真正的控制、管理作用，并为今后的预测、预算等事后成本控制工作打下坚实的基础。
事后控制系统——BPS
合资企业在长期使用ERP解决方案实现现代化的企业管理的同时，2006年进一步实施了预算管理（BPS），帮助企业提高效率，提升管理水平。经过多年的摸索，伴随着生产能力的提高和市场的变化，企业需进一步提升企业的管理水平，建立一套新的计划预算系统。
在以往的预算管理工作中，由于基于Excel的系统有许多手工的链接，很容易出现误操作，修改链接时相当不方便，同时Excel的固有限制，新车型的大量出现将导致编辑单元格的公式字段长度不够，难以实现文件输入输出在同一平台的共享，影响效率；原始数据、报表、分析及图表的集成程度较低；不同前提的计划方案比较无法通过修改关键参数迅速实现；无法对大量数据进行深入分析，迭代比较。
合资企业的预算可以分为三大类：中长期计划（五年）、下一年度预算（分月度）、当年预测（分月度动态滚动预测）。根据企业目前的预算管理模式及业务发展需要，新的计划预算系统应包含业务预算、财务预算等的全面预算，支持从预算编制、流程管理、预算控制到预算分析的全过程预算管理，并提供基于财务会计角度和管理会计角度两种预算结果。
BPS涵盖了计划、预算、预测、监控、报表和分析，实施了BPS后不仅大大减少了工作量，而且减少失误和错误，保证了数据的准确性。增加了多种预测功能，可以根据用户的不同需要进行多角度预测，使预算更加具有前瞻性，增强灵活性。对比功能不但可以进行预算同实际的对比，还可以进行预算同预测、预测同预测直接的不同时间范围的对比，充分地满足了企业对新计划预算系统的总体要求。
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4. 案例研究小结
国际先进跨国企业在组织框架、内控管理和现代化信息系统中，都有着丰富的实战经验，合资企业通过借鉴他们的理念运用于自身的内控建设，起到他山之石的作用，以矩阵式的组织结构为企业创造良好的内部控制环境，采取事前、事中和事后三个流程严格进行成本的循环控制，并依托先进的信息系统，提升工作效率，不断提高企业的成本管理水平。不仅为合资企业带来效益，也形成了具有本土特色的内控管理经验，从而实现企业价值最大化的目标。
五、 存货控制管理在一家老国有企业中的创新发展
上汽集团所属企业中，不仅有新兴的合资企业，也有历史悠久的老国企，在不断发展中，老国企也不断注入新的活力。随着国家加强对上市公司的规范管理，企业逐步建立了符合现代企业管理要求的公司治理结构，引进SAP管理软件，紧紧抓住企业经营活动的风险点，摈弃了不适应现代企业管理理念的传统业务管理模式，建立和完善了企业的内部控制制度，使得企业经营活动中的业务管理制度化、标准化。经过学习、借鉴、梳理、制定、培训、实施等多个阶段和步骤，企业按内部控制的五要素原则，形成了各类业务风险控制的最重要保障。企业各业务条线、各部门按职能、授权履行各自的职责，企业各项成本费用指标好转，直至跃上新的台阶。
本章以存货的内控管理为抓手，一探集团内一家具有代表性的国有企业内控制度建设和实施状况的新发展。
1. 创建存货控制的内部环境 存货管控的制度建设
存货管理涉及企业的各相关部门。传统的企业存货管理，重点强调采购、仓库的收发、和生产现场盘点几个环节，而对存货从获得物料号起可能引起的技术变更、技术（准备）交接、工艺变更、生产交接等过程疏于关注，而大批大量生产制造企业在这方面引起的存货呆滞数量不容小觑。案例企业存货管控前就处于这种状况。且企业的存货管控制度建设也仅仅体现在各项业务计划中的点点滴滴，没有一个系统的存货管控制度。按企业内控要求建立的存货制度，系统地、全面
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地、集中性地描述了企业存货管理的职责，从新物料生成、工艺确认、供应商管理、生产计划拉动（以销定产）、采购订单、生产制造、现场控制、质量监管、产品报交、仓储管理、呆滞处置的整个存货流动路径上，进行了职能分配、授权控制、风险评估，建立起了企业存货控制的信息系统和控制评估机制。
存货管控的职能分配
存货管控的部门在企业内部的职能分配是根据物资在价值链中的流经途径来确认的，并且在存货控制的最敏感、最风险的部位特设了跨部门的集权控制机构，如采购委员会、物资处置小组。
采购委员会的主要存货控制职能是进行供应商选择和新产品审价。物资处置小组由纪委、审计（不可或缺）等职能部门参与的内控小组，对存货控制的主要职责是对呆滞闲置物资处置报告进行审议，对呆滞闲置物资处置进行招标、审价。
设计部门 物料标准及设计标准 工艺部门 生产BOM 工艺路线信息维护 供方审核 财务审价 采购部门 物资采购 供应商信息维护 供应商选择 新产品审价 定单拉动 质保部门 质量监督 质量跟踪 物料信息维护 设计审核 工艺审核 物资处置小组 财务招 采购委员会 财务部门 标审价 存货核算与控制 物料价格信息维护 销售部门 产品销售 物流部门 收发存管理 制造部门 在制品成品生产管理 外库信息维护 物流信息维护 存货信息维护 呆滞处 置报告
公司存货管理职能分配图
存货管控的岗位牵制
根据内控的要求，企业设置了与职能履行相适应的岗位，并对岗位之间符合内控要求的不相容的权限行使设立了牵制。下图为企业对实物控制的不相容岗位的牵制表。
计划 订购 计划 订购 签收 领用 保管 盘点 X X X X X X X X 处理 处理 处理 处理 申请 审批 执行 记录 X X X X X X X X 33 《企业内部控制管理案例研究》 上海汽车集团股份有限公司
签收 领用 保管 盘点 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 处理的申请 处理的审批 处理的执行 处理的记录 存货管理的岗位牵制表
2. 开展存货管理的风险评估 正确认识存货风险目标
存货风险目标的正确认定，对甄别存货风险有着重要的意义。传统的企业存货管理，往往是以企业的存货毁损、失窃为主要目标而进行管理的。所以，存货管理的防范措施往往在物资流动的中间阶段。而对于更容易造成物资呆滞的前一阶段和后一阶段就相对欠缺许多，如因技术管理件名件号造成的物资呆滞。该企业曾经有一个因技术与采购数量单位错误而造成的重大失误，企业的主轴承瓦技术数量单位为只/件，采购数量单位为付（一付正反两只），结果造成多买多领，直到场地上堆起一层“高楼”才发现问题所在。所以，正确认识存货风险目标，杜绝存货呆滞和毁损和失窃，追求适应企业生产经营的存货成本与存货效益的最佳平衡，是企业甄别存货风险的依据。
甄别存货风险的识别及对应的措施
企业组织各存货责任部门，按各自的存货管控职能，对照存货风险目标，逐项地进行了可能造成存货风险及措施：
职能 部门 各环节的风险 物料号的不规范，造成物料匹配不上，可能导致物料购买错误，领用和使用的错误等 技术 部门 物料号基本属性缺失，造成后续分类、财务分析错误 物料版本升级频繁，造成存货的积压 针对的措施 明确物料号的编制要求，增加输入的复核环节 物料信息字段必填项维护齐全，否则系统将强制冻结信息不全物料 按存货职能增加设计更改、工程更改的部门会签；根据设计工程更改通知单交接日落时实物交接的断点控制，杜绝因34
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设计工程更改造成的呆滞 工艺 部门 工艺BOM不准确，造成投料不准确 实际工艺路线与系统维护的不一致，造成成本结算有偏差 物料采购库存不合理，造成缺货或积压 工艺BOM及时更新，特殊情况通过快速通道流程进行更改 实际工艺路线及时更新 定期的SAP存货数据分析，实时的安全库存调整 质保部门先期的供应商考核报告；采购委员会进行审定确认 完善供应商退出机制，尽量减少为此带来的成本 积极推进供应商DD直送方式进货；强化制造部门线旁库存货管控职能 人力资源通过废损指标进行考核；废品质量分析及追索； 废品保管、废品信息传递及废品处置流程进行规范管理 销售订单的T+7锁定；销售预测的年度计划预算审核及计划预算的滚动调整 销售预期的审核；物料标准成本及产品采购 部门 供应商选择不是最优，可能对存货的质量、价格带来负面影响 退出供应商的库存管理，可能会占用公司资源，增加管理成本 企业内部物流驳运不增值业务，可能发生的货成本，以及驳运过程中 生产 部门 的各类损失 生产过程中的报废，可能增加生产成本 正常报废后，废品处置不及时可能带来的风险 销售订单和销售预期的不准确，可能会带来存货不能满足客户要求或积压在仓库中的风险 销售 部门 财务 部门 目标成本；采购审价；销售定价及促销存货的会计控制风险 返利审核；定期存货分析及安全库存警示；呆滞存货处置审核；存货考核指标；存货监盘 物流信息传递不达要求带来核算不精准的风险 按批次要求的物料信息要及时准确传递 加强对第三方物流的监管，及时通报第三方的运营情况 循环盘点确保每一物料年盘两次，定期盘点，专职监盘 存货管控各环节风险点及管控措施
计划物流部门 物料驳运过程的损坏的风险 存货保管不善，可能会带来丢失、破损等风险 开展存货管理的控制活动
目标明确，制度明了，措施得当，存货风险控制的效益还需要落到实处才能体现。企业的主要工作可以归集为：
（1）岗位分离：企业存货管控的部门职能进行了提升，成立了制造部，负有统一协调管理生产制造各部门（过去是分散在各制造厂）的存货管理职能。企
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