《企业内部控制管理案例研究》 上海汽车集团股份有限公司
控制是整个成本控制的重点，一旦发生成本失控，偏离了控制范围，将直接影响企业产品的市场竞争力和企业的盈利能力，从而影响了企业最终目标——企业价值最大化。
在该整车合资企业中，成本控制流程按时间分为：事前、事中和事后三个阶段，然而传统成本控制的方法，从范围上看局限于生产领域，从内容上看局限于制造成本，从时效上看局限于事中和事后成本控制，从手段上看较为落后、效率低下，从深度上看较为宏观而不够深入。因此，现代企业要突破传统成本控制方法，就要着眼于成本的事前控制阶段，真正做到成本的循环控制。
事前控制
事前材料成本控制是指在新车型批量投产前的设计、研发阶段，对影响成本的各有关因素所进行的事前规划、审核与监督。传统成本控制一直集中在生产阶段，经优化后，合资企业80%的产品成本在设计阶段可被锁定，从源头上做好成本控制工作。
新项目投产前的材料成本控制工作是由项目前期与战略分析、产品线和专业组共同承担完成的。项目前期是一个为公司收集有用数据信息的积累过程，通过与全球著名集团的沟通，展开系列研讨会，从欧洲获得更多有价值的成本信息，为合资企业引入产品技术做好基础工作和信息储备。产品线着眼于整车成本，专业组关注于零件层面，两相结合实现对材料成本的全面控制。具体工作主要以合资企业的产品开发流程节点1为主线展开，包括整车材料成本目标设定、零件清单制作及后续跟踪、降本潜力挖掘、采购目标价控制等。
（1）整车材料成本目标设定
开发与产品控制科从项目可行性（PF）节点前就开始参与项目成本控制与经济性评估。这个过程中的首个任务是材料成本目标值设定。全球著名整车集团对中国区不同级别的车型都设置了营业利润率目标。整车材料成本目标（Target）就是根据这个营业利润率，结合其他项目前提和同级别车型的费用情况倒算出来的。
（2）零件清单制作及后续跟踪
得到整车材料成本目标（Target）以后，产品线与专业组会根据其参考车型，
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大众集团产品开发流程节点：产品任务（PM）、项目可行性（PF）、方案决策（KE）、造型决策/冻结（DE/DF）、采购许可（BF）、生产许可（LF）和定价（Einpreisung）
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结合项目前提中定下的车型方案、平台、动力总成和装备组合等，给出一个整车材料成本预估值（VSI），并且将其拆分到五个专业组层面。随着项目节点不断推进，整车技术状态逐步明晰，材料成本可以进一步细化到零件层面。与此同时，整车材料成本目标（Target）也将根据同样的逻辑拆分至零件层面，得出零件的Top-down目标。一般到方案决策（KE）节点前后，一张较为完整的包含预估值（VSI）和目标值（Target）的零件清单就可以初步完成。在后续的节点中，这张清单也会根据技术状态变化以及零件定点等而不断地更新。
（3）降本潜力挖掘
为了保证整车材料成本预估值（VSI）尽可能达到目标，我们会协同产品经理部、采购、技术研发等部门通过各种方式挖掘降本潜力点，如：
1）召开产品研讨会（Workshop）、产品审核会议(PK)及材料成本论坛(FMK)，
讨论低成本模块在装备组合、发动机配置、技术方案等方面实施的可能性，并借此实现材料成本优化。
2）推进国产化及深度国产化，如新帕萨特车型上的Kessy车门把手，由于
国内供应商无法实现真空灌胶工艺，只能通过进口，单价较高。合资企业的专业部门发挥自身优势，攻克了技术难题，和供应商一起成功实现了车门把手的国产化，单件材料成本降低了40%。
3）通过联合采购，实现协同效应。全球著名汽车公司联合合资企业，对其
旗下生产车型的平台通用件实行联合采购，在商务谈判中通过协同效应实现采购成本优化。例如，合资企业的后继车型和另一合资企业的车型共用的转向系统由于实施联合采购，单件材料成本下降了近30%。 4）自主研发，例如某车型原来采用进口导航，合资企业根据中国本土消费
者的需求，自主研发了一款在原有基础上增加了拼音输入法、自定制化POI、道路救援等功能的屏幕导航收放机，单件成本下降了近60%。 （4）采购目标价控制
零件定点前，我们将根据实际的零件技术状态推导财务目标价，即Bottom-up目标价。Bottom-up目标价与Top-down 目标价是相辅相成的，既保证了项目营业利润目标，也保证了财务目标价不会与零件实际采购价格偏离太多，为采购进行价格谈判提供一个合理的方向与基准。对于高于财务目标价的零件，需要继续
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上超目标价审核会议（TER），进一步探讨优化技术方案和深度谈判的可能性。
值得一提的是，这里所说的材料成本控制，并不仅仅着眼于降本，也同时会从客户的角度出发，考虑客户价值，并结合投资及其他相关费用，从而对某一项装备或者功能进行全面考量。在该项装备的客户价值能够覆盖成本上升，具有盈利性的情况下，我们也会相应调整材料成本预估值（VSI）和目标值（Target）。
事中控制
事中材料成本控制是指新车型投产直至产品结束生产阶段，通过标准成本法对批量生产各类车型按月进行成本核算，对比本月及上月的标准成本，进行差异分析，对管理层关注的材料成本变动做持续跟踪，以及对材料成本变化起到影响的各部门进行业绩考核。
事中材料成本控制主要通过建立全面有效的信息系统，以人机结合的方式，及时有效地对当月发生的成本变动进行反应，以SAP系统为基础，自主开发符合自身运营特点的成本核算及业绩考核系统。
事后控制
事后材料成本控制是指新车型批量生产状态下的综合分析和考核。由材料成本控制股根据成本核算股提供的每月标准材料成本，对新车型今后一至五年的发展趋势进行预算、预测，随时反馈各种成本偏差信息，以利于及时采取措施，做好成本控制工作。
事后材料成本控制不仅是对新车型的实际成本进行控制，更是为新车型的相关后继车型的事前控制提供了一个成本循环控制的重要基础，提出积极有效措施，消除不利差异，促使成本不断降低。
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可见，项目成本控制不是单一的，是贯穿于项目全过程，并循环前进的，没有循环控制就不能做到全面把控。循环并不是重复性的工作，而是对控制的推进和总结，是从宏观上对项目进行的成本控制、比较、分析、预测、纠偏、再比较、分析??不断循环不断完善的。成本的循环控制有利于企业正确地进行新车型成本的预测、决策，从而正确地选择企业新的经营战略，提高企业整体的经济效益。
3. 信息与沟通
COSO框架认为，为了业务经营和达成企业所有类别的目标——经营的、财务的和合规性的目标，企业的各个层次都需要信息，建立良好的信息系统能够进行有效沟通，从而使各项控制活动能够有效执行。而高度发达的信息系统是国际跨国整车企业先进管理理念和良好的知识积累得以实施的重要保障。合资企业不断引进合作外方IT系统并进行本土化，通过IT系统把产品、技术信息有效地管理起来，跟上国际整车企业的新技术。
合资企业的信息化是伴随着企业的发展而逐步发展起来的，合资企业信息系统不断面向市场、面向客户、面向流程。因此在成本控制的每个流程中也建立起自己的信息系统，借助系统来不断提升效率。
事前控制系统——CACAS
由于新车型产品数量的增加和产品划分的不断细分，以及各种已有产品衍生车型的不断出现，传统的手工电子表格的计算方式已经无法应对繁重的工作量和更高的工作要求，借鉴外方控制部所使用FAKIS系统的成功经验，合资企业专业组自主开发了CACAS系统。
CACAS系统，全称Car calculation system，车型计算系统，是合资企业第一款用于车型材料成本计算的专业系统，对于提高专业组材料成本控制的力度和准确性均有贡献。该系统在2012年底立项并于2013年上半年完成测试投入使用。
CACAS系统设计了如下的功能模块： ? 当前财务清单管理 ? 当前技术清单管理 ? Palette管理 ? 对比信息管理
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? 信息更新与跟踪 ? 报告管理 ? 动力总成管理
以上功能模块覆盖了专业组目前大多数的工作任务，有如下优势： ? 可以明显地提高零件层面材料成本计算跟踪的效率和准确性
? 统一了各个业务中使用的工作模板并和CSC系统对接，提升专业组工作
流程的规范性和专业性。
? 方便进行各车型、装备、零件层面的各种横向、纵向对比工作 ? 提升各类报告，如绿色报告、CSC Tracking报告的准确性和时效性 ? 利于跟踪解释整车、FG组、零件层面材料成本的变化历史 ? 完善Palette计算的完整性和精度 ? 有利于技术、价格数据的积累和分类
事中控制系统——NKSL
合资企业于97年便已开展SAP项目，并上线了CO、FI、MM、PP等核心模块，奠定了公司的ERP系统平台，用于管理公司财务、物料、采购等核心业务，解决了部分手工成本核算问题。
随着成本核算范围的不断扩大，SAP已经不能满足当时的核算要求，因此，在结合合资企业FIS—LES系统的基础上，合资企业成功开发了KSL系统，以满足成本核算的新要求。
合资企业经过多年的摸索，伴随着生产能力的提高和市场的变化，新产品数量的不断增加及产品的进一步细分，合资企业需进一步提升材料成本管理水平，建立一套新的成本核算系统。传统的手工Excel表格的计算方式已经无法应对繁重的工作量及愈加精细化的新核算管理思路，从而促使合资企业以SAP为基础对原KSL系统进行更新、优化，建设一个新KSL系统以满足新的成本核算管理要求。
通过借鉴合作外方的成本核算系统而开发的NKSL系统为合资企业的成本核算工作提供了便利。NKSL系统每月可自动从物流、采购系统内读取整车产品信息、零件装车及价格信息，通过逻辑运算自动生成各车型当月的零件清单，完成产品标准成本核算工作；也可通过选择，对任意周期的任意两个车型进行比较并对成本差异进行分类汇总和分析，找出差异原因；还可通过人工设定，定制某款
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