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（1）供应商的选择：对于直接材料的供应商，一方面需要考虑一些现有的成熟供应商，另一方面也要开发一些本地的供应商。对于间接材料的采购，采购部会要求使用部门推荐一到二家供应商，同时采购部会在现有供应商中或者市场上寻找几家供应商。这些供应商会建立相应的供应商信息，作为潜在供应商。
（2）价格谈判：采购部会要求供应商对采购项目进行报价，报价需要反应成本结构，如原料成本、设备分摊成本、制造成本、各项管理成本等。对报价中不合理的项目，项目采购工程师负责与供应商进行价格谈判，必要时可邀请财务和技术部门相关人员参加。经谈判后，供应商提供正式报价。
（3）供应商定点：在供应商的选择和价格谈判工程中，使用部门始终要和采购部门一起对供应商的技术能力，报价等进行评估，必要时需要会同其他有关部门反复沟通，反复协调，最终形成相应的定点准备文件。供应商定点需要按照公司指定的流程，获得各有关部门总监的确认以及管理层的批准。
（4）签订合同：一般情况下公司大部分的合同都有法务部事先审核过的标准模板，如果不使用标准模板的情况下，合同必须经过法务部的确认释放。正式的对外合同只有公司指定的对外授权人才能在商务合同上签字，因此为了有效地控制合同签署环节，合同签署前必须内部签署一份合同确认文件，需要采购部经理，采购部总监，使用部门总监，总经理批准后方能生效。对于非公司标准合同模板情况，还需要法务部确认释放。
（5）跟踪合同的履行：合同签订后，采购部负责敦促供应商按照合同约定提高物品或劳务，当供应商不能按照合同执行，或者不能提供符合企业需求的合同标的，负责和供应商沟通、交涉。供应商合同履行完成后，负责敦促使用部门完成内部程序，执行付款申请。
在采购过程中，不管是供应商的选择，定价，供应商上定点，合同签订都必须经过严格的审核，授权控制。目前企业部分流程的控制还是通过纸质文件的签署来实现完成，随着IT技术的应用，工作流被开发运用到文件流转审核批准流程中，用于提高工作效率，加强控制。另一方面，实行中央采购制度，可以大大提高采购效率，降低采购成本，取得价格优势，统一采购环节的内控要求。
采购合同的履行——收货控制
收货是采购对象接受，是检验整个采购行为成功与否的重要环节，同时也构
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成了后续付款的必要前提。根据不同的采购对象规定的不同的收货控制：
（1）直接材料的收货，国内供应商送货时必须填写标准的三联送货单，内容包括供应商名称，时间日期，零件号码，数量等。仓库根据实际货物的情况核对无误后，在送货单上盖章确认，一联仓库留底存档，2联退回供应商，其中一联供应商在开发票时作为发票的附件一并寄给联电财务部。仓库收货后在系统中对应的采购计划协议号码下进行收货动作。完成收货后，质保部门需要对货物进行抽查，对于合格的原材料在系统中进行标记。确保供应商的货物复核联电的质量要求，此时收货才真正达到可以进行校验的标准。
（2）一般采购的物资，采购部门会跟踪物资或者劳务的接受状态，并进行相应的协调工作。使用部门负责收货。使用部门相关责任人在接受服务后，填写公司规定的收获确认单，信息包括供应商名称，标的名称对应的订单号码，数量，单价，和总价，如果是实物的话还要表明存放地点。收货确认单必须获得部门总监的批准后方能由每个部门指定的系统收货员在系统中相应的订单项下进行收货。
（3）仓库负责对直接生产材料收货，使用部门负责对一般采购收货，同时也负责在系统中进行收货信息的维护。生产材料的收货在对应的计划协议下按照送货单号码或者发票进行收货，间接材料的收货按照订单在订单项下进行收货。
发票校验和付款控制
财务部在取得供应商的发票后，根据国家有关规定和公司的规章制度，对供应商发票进行核对校验。
（1）发票校验准备。
在发票校验之前，财务部对于基于合同的订单，进行释放。财务部需要确认所有在系统中维护的订单内容和合同内容完全一致，没有差异。通过这项工作，确认使用部门的采购申请项目在采购合同中得到了完全的体现。
所有的发票必须有对应的收货才能进行发票校验，因此仓库或使用部门在接受实物后需要在SAP系统中维护收货信息。
直接生产材料的发票，供应商在送货后会将发票连同对应的送货单一起直接邮寄到财务部。间接材料的发票，供应商会寄给对应的采购工程师，采购工程师会初步核对发票并收集相关的采购信息，从使用部门获得收货确认单，连同采购
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合同送交财务部。财务部收到发票，收货单，合同后，开始发票校验工作。
（2）三单匹配。
在传统的发票校验中需要人工核对三单一致，即发票，收货单，合同信息一致。现在利用SAP信息技术，通过部门分工负责的方式，将合同信息，收货信息在SAP中维护。会计在系统中输入发票相关信息，系统会自动判断受否有收货，如果没有收货信息，发票校验工作自动终止，如果有收货信息，系统将自动调出收货信息和采购信息用于核对，如果发票价格和订单价格不一致，会计人员必须进行充分调查才能判断是否可以继续过帐。
由于公司日常业务中有大量的采购业务，尽管采取了各部门责任分工的制度，但是财务部每天处理发票的量也是非常巨大的，因此采取了系统控制的方法来提高主要风险的控制。比如对于价格差异的处理，按照系统预先的设定，发票校验的价格系统采购单价，付款会自动冻结。对于冻结项目的项目必须经过额外的确认流程，由会计主管审核后执行释放动作才能达到付款状态。
（3）发票复核。
会计在进行发票校验时需要核对发票信息，收货信息，合同订单信息，所有的信息必须在确认完全符合后才能进行记账。为了确保发票校验的准确性，发票记账后，第二名会计人员会立即进行复核，以避免差错的发生。
（4）系统付款。
发票校验完成后，财务部会定期由SAP系统自动运行付款程序，将所有符合付款条件的应付帐款生成付款文件核对后上传电子银行网站，付款文件经过审核，授权批准后，对外支付。
3. 案例研究小结
采购和付款业务直接汇导致企业资金的流出，为了确保公司资产的安全，必须制定严格的、完善的采购和付款制度，并且做到严格执行，有效监控，才能使各企业生产经营正常有序开展，为集团发展提供有力保障。
四、 借鉴国际先进整车企业管理经验，成本控制是企业利润的来源
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成本控制：突破传统，循环控制
通过合资方式来发展轿车工业，在中国没有现成的模式可以参考和借鉴，上汽集团早在上世纪80年代初，就与全球著名汽车公司进行战略合作，成立整车合资公司，从合作伙伴中学习先进管理经验，并取得巨大成功，其合作模式已经成为中外合作的典范。30年来，整车合资企业走过的是一条不断探索的艰辛之路，是一条成功之路。
近年来，合资企业致力于内部控制来应对瞬息万变的经济和竞争环境，并根据COSO内部控制要素进行有效控制。
1. 控制环境
跨国汽车集团成功的奥秘不仅在于独树一帜的技术创新能力、精益求精的质量管理、以人为本的人力资源管理，同时先进的财务管理、控制理念和管理机制为企业的发展和壮大提供了重要保障。
企业是一个有机整体，构成整体的各部分之间互相联系、互相作用，某一个功能的发挥需要各系统间的良好配合，任何一个系统功能不完善，或各系统配合不好，都会影响到整体。这就是所说的体系能力。
合资企业财务部从组织结构及人员构成上借鉴合资外方的经验，对控制领域的业务分工模块化，按照控制领域分工，生产控制、价格控制、投资控制、费用控制、人员数量控制、人工成本控制等等分别由不同部门负责，并结合实际情况，根据精简、高效的原则予以调整、充实，成为了现在的财务控制组织体制，强调管理的广度和深度。特别是该合资企业的开发与产品控制科，参照外方的组织机构设立为以下几个模块：
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? 项目前期与战略分析。战略分析具有前瞻性、不确定性的特点，战略分析能从盈利性角度给予公司一个宏观、系统、整体的概念，并通过一系列改善措施，使具有潜质的战略性项目得以顺利实施，为公司远期的战略发展提供财务分析和决策依据，对公司PSK前全新产品项目进行经济性分析及优化。
? 各车型级别产品线控制。在项目启动阶段自上而下得出总成本目标，并在项目阶段将整车成本目标分解到零部件，进行整车经济性分析及优化。
? 专业组控制。目前专业组负责新车型及改型车型从新项目诞生至投产(即
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SOP)前，材料成本的分析、评估、跟踪与控制，保证公司新产品目标利润的实现，并通过优化材料成本不断提高产品经济性。合资企业专业组完全参照全球著名汽车公司的专业组组织机构设立，分为动力总成，底盘，装备，车身，电器五个专业组。
? 成本核算。进入产品投产到结束生产（即EOP）的成本控制阶段，每月通过计算产品的实际成本，出具差异分析报告，尤其重视本月和上月的成本变化情况，时时跟踪，对偏差的出现做到快速反应。
? 材料成本控制。紧密结合企业战略规划、五年中期规划和年度预算，自上而下逐级指导，逐步细化。实现整车材料成本的中期计划、预算、预测和实际成本的滚动分析机制。
合资企业的组织结构实行矩阵式的工作方式，合理的组织结构的建立，有利于权力和职责的分配，有利于组织实施为实现特定目标而制定的策略，并在企业中形成良好的内部控制环境，使相关信息得到有效传递。
2. 控制活动
对于制造型企业而言，材料成本占据了企业总成本的极大比例，而在整车研发、制造与销售过程中，材料成本更占到企业总成本的90%左右，因此材料成本
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