《企业内部控制管理案例研究》 上海汽车集团股份有限公司
业各部门还根据授权调整了内部存货管理岗位，做到了存货管理的岗位牵制控制。
（2）内部授权：企业的存货管理进行了内部授权。从存货新物料号的生成、审核到输入，至采购计划订单、采购、定价、审价、支付、缴库、验收、入库、会计核算，一直到销售上的客户外库管理，直至存货的呆滞处置的申报、技术工艺签审、招标、开标、处置、会计核算，存货在企业存在的整个过程（从采购到销售或处置）在管理权限、审批金额权限上都有明确的规定，弥补了传统存货管理的空白缺失，使得企业的存货管控体系更加严密。
（3）会计控制：企业在资产财务部新增了存货会计控制小组。该小组的职能就是对存货进行会计核算和控制。主要职责为负责企业存货的核算；负责企业的存货控制（对存货周转率负责）；每月对存货进行专项分析，并定期开会通报分析结果，并责任到人。涉及到的人员从采购、技术、工艺、直到销售，各环节的出现问题由各部门的负责人负责解决。
（4）预算控制：首先是以销定产，进行企业的年度全面预算，使其有充分的依据和可操作性。其次，存货的期末当量是企业预算的重要关注点。企业预算根据产品技术ＢＯＭ和排产（考虑科学的安全库存）进行产品原材料、零部件的采购计划和预算，并以此严格控制，跟踪分析，适时调整，严格考核。将非生产性一般采购纳入预算控制的范围，以CPU指标作为标尺测定年度预算，在采用控制上实施“框架式”招标的模式，货比三家，确定价廉物优信誉商的供应商。
（5）奖惩考核：将存货指标纳入企业相关职能部门的考核范围是传统做法。不同的是指标确定的内涵和指标数值的更加科学和更加便于操作。
3. 建立存货控制的信息系统
该国有企业之所以在较短的时间内建立起了符合现代企业管理的存货管控制度，一是得益于企业领导对风险控制的强烈意识，二是得益于企业已经建立了完善的信息系统。
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公司SAP与相关系统关系图
企业从2010年6月起始，用了半年的时间就实施了企业的ＳＡＰ系统运作。强大的ＳＡＰ系统为企业实施存货控制奠定了坚实的基础。公司还为进一步的加强存货风险控制的范围和力度，在SAP主数据外，扩展了存货控制的CRM、SAP-TC、SAP-TS、MES、PIMS3外围系统，建立和完善了公司的存货控制体系。
4. 存货控制的内部监督
内控的年度监管计划（自查与抽检）
该企业对存货的内控建立和实施了常规、持续的监督检查制度。企业责成总经理办公室编制年度检查计划，通过部门的自查，审计部门的专项检查，以及总经理办公室的半年度、年度的计划检查，获得企业各部门、各业务条线内部控制设计与运行情况的验证信息。在对存货的内控检查上，按存货管理的职能分配，审阅内部控制的有效执行证据，通过账面记录与实物资产的检查比较对存货资产的安全性，对存货的进行持风险的防范体系进行了持续的监督、检查、改进、提升。
内控的专项监督与评估
（1）日常监管：根据企业内控检查计划进行日常的内控检查，发现内控描述与实际实施的差异，分析和找出原因所在，调整风险描述，增加风险控制点，是案例企业正常的内控监管和实施状态。
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（2）重大事项监管：根据企业发展战略、组织构架及其生产经营活动、业务流程、岗位设置等重大变化和调整，案例企业同步做出相应的存货内控调整，以保证控制的有效性。如企业成立制造部，统领企业生产制造部门的管理后，相应的存货管控职能就移交到了该职能部门。
（3）专项监管：根据上汽集团内控要求而进行的专项监督与评估。企业在借鉴有关单位风险事故中，发现企业的薄弱环节而进行的补救。如当获知某企业存放第三方的存货消失的案例后，企业进行了专项的存货监督与评估。不仅对企业的所有外库进行梳理，并且增设了企业内部职能部门对外库管控的牵制，以及对属于企业资产的存货的第三方管理者进行了重新评估，确保外埠存货的风险可控。
5. 案例研究小结
存货及一系列内控制度和信息系统的实施，为这家老国有企业注入了新的活力，带来的可观的经济效益：一是公司降低了存货管理成本；二是公司减少了存货的资金占用；三是防范了存货的毁损风险；四是提高了公司的当期利润。
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六、 金融销售的新理念带来了新的控制要求
上汽集团所属企业中，不仅有传统的制造型和服务型企业，作为一个现代化投资型和实体经营相结合的集团公司，还拥有金融板块企业。随着集团的发展，金融企业已不单单是集团内部的结算中心，而是不断开发金融新产品、创新金融模式、开拓汽车信贷市场，逐步发展成为实体企业提供多方位金融服务、促进实体企业发展、为集团整体发展提供金融保障的综合型金融企业。
为推动上汽集团下属整车厂的整车销售，金融企业推出经销商买方信贷汽车金融业务。通过开展经销商买方信贷业务，缓解汽车经销商从上汽集团下属整车企业拷车的资金压力，达到提高整个上汽集团汽车销量的目标，充分体现了“金融为实体经济服务”的本质。
但如何将汽车金融业务与汽车整车销售有机的结合起来，达到一方面积极的配合上汽集团下属整车厂完成全年销售目标；另一方面能有效的控制汽车金融业务信贷风险的目的。金融企业在归纳总结全球范围内优秀汽车金融公司风险控制模式的基础上，结合国内经销商的实际运作模式，建立了一套独具特色的风险管理框架体系。
1. 汽车金融业务简介
汽车金融业务是一种创新金融产品，指汽车销售过程中对经销商所提供的融资及其他金融服务。集团所属金融企业以国际通用的单车融资模式为基础,在结合自身资金结算优势的基础上,进行了本土化、个性化的创新，自主开发了汽车金融产品系统。该系统与整车厂销车系统进行了直联，实现了汽车金融业务的系统自动化处理。该系统的主要业务流程如下：
贷前授信环节
财务公司收集经销商授信资料、对经销商进行授信审批。授信完成审批后，开立账户、系统上线并建立授信额度。
放款拷车环节
经销商通过汽车金融系统向整车厂发出指令，并定购车辆。
整车厂在汽车金融系统内审核通过经销商的购车申请，并发出指令对经销商发车。
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整车厂通过汽车金融系统向财务公司提供经销商拷车的提单信息。 财务公司根据汽车金融系统所提供的提单信息，自动向整车厂支付货款。 财务公司自动从经销商账户中扣收首次还款，并确认单车融资贷款金额。
贷后管理环节
经销商将贷款车辆最终出售给消费者。
经销商贷款车辆实现销售后，应当于实现销售后第二天向财务公司申请贷款车辆还款。
2. 汽车金融业务风险评估
金融企业对汽车金融业务的风险评估贯穿于整个经销商买方信贷业务的各个环节，并针对各个风险环节相应制定了风险控制对策，实现了对汽车金融风险控制的全覆盖。
贷前授信环节
金融企业收集经销商授信资料、对经销商进行授信审批、开立账户并建立授信额度。涉及的主要风险点包括：
? 经销商提供的授信资料是否真实可靠；
? 金融企业设定的授信评估体系是否合理、有效；
放款拷车环节
主要依赖于汽车金融系统的正常运行。涉及的主要风险点： ? 金融企业自主开发的汽车金融系统是否能可靠运行；
贷后管理环节
经销商的贷款车辆最终出售给消费者，并于实现销售后第二天向金融企业申请贷款车辆还款。主要风险点包括：
? 经销商贷款车辆是否发生了意外； ? 经销商是否将车辆抵押从其它银行融资； ? 经销商是否将汽车合格证违规外放；
? 经销商贷款车辆是否在未经金融企业允许情况下从仓库转移； ? 经销商库存融资车辆相关指标，公司财务指标是否有变坏趋势等； ? 经销商在车辆实现销售后，未及时向金融企业申请还款。
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