《企业内部控制管理案例研究》 上海汽车集团股份有限公司
? 首发内次布控内版《测控内评测控系评手统册上》线 启2007 ? 《内控手册》上线用车技术中心分册 ? ? 发发检布布查《《版内内控控手手册册》》商乘 2010? ? 2012 开发实展布施下《版内属内部企控控业手制内册考控》核培? 2020202020202020研究意义和目的
强化企业内控管理是防范企业风险的有效途径，但是很多企业在实施内控时只注重制度建设，却忽略内控与企业实际运营情况的结合，使内控成为空中楼阁。上汽集团内控的发展，就是在政策法规和公司运营需要的内外部动力下，将内控理论和集团自身特色、实际运营相结合，并通过持续的内控评估使内控制度落实到位，在实践中不断完善，才能有效防范风险，使企业达到不断增值的长远目标。
通过这些案例的研究，一方面使这些优秀经验能够在更大范围得以推广发扬，另一方面也为了进一步加强和规范集团内部控制，提高集团企业经营管理水平和风险防范能力，促进可持续发展，为今后内控在集团内不断改进完善奠定实践基础。
2. 国内外研究现状和理论成果
目前国际上通行的内控模式，是由美国COSO委员会（The Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission）创立的，该委员会是一个通过研究商业道德、有效内部控制和公司治理结构，从而致力于改善财务报告的美国民间组织。1992年该委员会发布了关于内部控制的纲领性文件《内部控制整体框架》。2001年底发生的安然事件等一系列财务丑闻，动摇了公众对注册会计师行业的信心，美国针对上述案例，依据COSO框架的思想，在2002年出台《萨班斯-奥克斯利法案》，将财务报告的内部控制作为需要重点关注的内容。由此，COSO内部控制框架正式成为内部控制的标准，在全世界范围内产生广泛
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的影响。
在我国，财政部、证监会、银监会、国资委等相继按照COSO构架出台了若干规范和指引，内部控制的制度化管理在越来越多的企业得到重视和发展，许多企业在设计内控制度时从COSO框架中汲取经验，在一些标准的制定时采用COSO的框架作为基础，同国际主流管理思想保持一致，以求在企业国际化发展的道路上及早建立竞争优势。
那到底什么是内部控制？COSO框架给出的定义是：内部控制广义上来说是一个受企业董事会、经理层和其他人员影响的，为达到经营的效果和效率、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性目标而提供合理的保证的程序。
为了能够达到以上各个目标，公司需要从日常业务运营的各个方面加以管理和监控，根据公司业务的性质和层级，内部控制可以分为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五方面要素。它们源自管理层的经营方式，并与管理过程紧密相连，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体。
对公司来说，董事会、管理层和各个部门员工都需要互相配合，共同努力，以达到这些要求。只有在同时满足这五个层次要求时，才能建立完善的内部控制体系，进而在公司各部门、集团各企业中，达到经营性、财务性和合规性的目标。
3. 研究范围、方法及思路
上汽集团作为一家大型集团型企业，具有单一型企业所没有的许多特点，这
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也使的内控在集团内的推广不同于一般企业。
（1）上汽集团投资层次多、子公司多，投资层级达到六层，各级企业有400多家，在这样复杂的投资结构下，推动和实施内控，具有较大难点。
（2）上汽集团所属企业中，有历史悠久的老国企，也有新兴的合资企业，企业经营性质不同，不能采取一刀切的内控模式。内控如何在老国企中创新发展，如何在合资企业中，将合资外方先进的内控管理理念和经验充分利用，提高内控制定和实施的效率，从而为集团带来效益，这些都是内控推行中亟待解决的问题。
（3）上汽集团所属企业覆盖了汽车产业链的各部分，包括从研发到生产、从销售到售后一系列环节，企业类型也众多，不仅有研发企业、生产型企业，还有服务贸易和金融企业，各种类型的企业中，内控的重点和模式均不相同，各类型企业需要结合本企业业务实质和特点，设计不同的内控手段和方式，达到降低风险，提高企业效能的目的。
本文按照业务流程的顺序，从集团总部管理开始，根据汽车产业链顺序，在研发、采购、生产、资产管理、销售等方面，利用COSO理论框架的五要素模型，对集团内各类先进内控管理方式方法进行剖析，研究集团如何将内控与实际经营、集团特点相结合，如何在实际控制中解决上述难点问题。将这些案例作为点，以点带面，论证内控需与企业自身特点特色和实际运营相结合，在实践中不断完善，才能有效防范风险、提高集团效益这一论点。
第二部分 内控管理案例研究
一、 总部是内控在集团各级企业发展的牵头者和管理者 1. 集团总部内控的推进和实施 组织体系的建立
《企业内部控制基本规范》指出，内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。上汽集团在建立和实施内部控制的过程中，秉承全员参与的理念，首先搭建了科学、完善的内部控制组织体系，为顺利推进内部控制建设工作，打下了坚实的基础。
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上汽集团内部控制组织体系包括董事会（及其审计委员会）、总裁办公会议（管理层议事机制）、内部控制领导小组、内部控制工作小组、业务部门以及内部审计。其中，内控领导小组和内控工作小组是为了有效推进内部控制建设工作而专门设置的临时机构，在建立和实施内部控制过程中扮演了重要的角色。内控领导小组主要在公司层面组织、指导、协调内部控制体系建设工作，成员包括总裁（组长）、副总裁（副组长，主持日常工作）、财务总监、相关部门负责人（总裁办、审计室、信息系统部、纪委监察室、风险管理部）；内控工作小组是内控领导小组的专门工作机构，主要由领导小组成员及各部门（分支机构）的协调员组成。内控领导小组的组建体现了公司高层领导对内控建设工作的重视与支持，为工作的顺利推进提供了强有力的保障，而内控协调员机制的建立，同样是上汽集团内控建设工作的主要亮点之一，有效调动了业务部门的积极性和参与度。
实践和管理
（1） 内控制度的建立——编制《内控手册》
2006年上汽集团在全面梳理现有制度的基础上，开始着手编制《内控手册》，识别并整理关键控制活动，进一步完善内部控制设置，同时也为对内部控制的有效性进行自我评价奠定基础。2007年底，上汽集团编制完成《内控手册》初稿，包含27个流程，105个子流程，670个关键控制活动。经过多次集中修订以及日常完善，目前，公司的《内控手册》已从总部逐步覆盖各分支机构，现已形成总部、乘用车公司、商用车技术中心和培训中心四个分册，包含94个流程，328个子流程，1910个关键控制活动，全面覆盖包括整车开发、采购与付款、销售与收款、筹资与投资、货币资金与交易等在内的各类业务。
此外，内控手册编制实践也在上汽集团各重要子公司得到了有效地推广，各企业均结合自身特点编制了内控手册。
（2） 建立内控监督四道防线
为持续保障内部控制设计和执行的有效性，建立长效机制，上汽集团构建了包括业务部门、审计室、董事会及其审计委员会、会计师事务所在内的四道内控监督防线。针对现有内控手册中的相关关键控制活动，公司各业务部门每半年定期开展一次内部控制自我评估，审计室对内部控制定期自我评估过程和结果进行检查，同时不定期安排内控专项检查。董事会及其审计委员会每半年定期听取审
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计室关于内部控制监督检查工作的汇报，年末出具并披露企业内控自我评价报告。此外，公司每年聘请其对财务报告内部控制的有效性进行审计并出具审计报告。
（3） 强化对下属企业监督检查
上汽集团在开展自身内控检查的同时，逐步推进对下属企业的内控检查，并采用了评价工作组的方式。工作组由审计室牵头，包括总裁办公室、财务部、战略和业务规划部、质量和经济运行部、合作和法律事务部、信息系统部、人力资源部、汽车服务贸易事业部等在内的相关职能部室指派业务骨干参与。在检查过程中，相关业务部门主要关注内部控制设计的有效性，审计室侧重审查内部控制执行的有效性，优势互补，提升了内部控制检查的效率和效果。
信息化建设——内控测评系统
2008年上汽集团审计室联合信息系统部和外部供应商共同开发了“内控测评系统”。信息系统的开发与应用，是上汽集团构建内部控制监督检查体系的技术保障，对顺利推进内部控制监督检查工作起到了举足轻重的作用。
目前，测评系统由部门自评和审计测评两大模块构成（后续跟踪模块尚在开发过程中，预计2013年底上线）：首先，每次测评工作开始前，由审计室从上汽集团《内控手册》中选取纳入测评的关键控制活动，经业务部门确认，并指定评估及复核人员后，维护测评信息并启动系统。然后，业务部门和审计室在系统中同步进行部门自评和审计测评工作。信息系统的辅助作用具体体现在以下四个方面：
（1）规范测评过程
为保证工作质量，上汽集团在实施内部控制监督检查过程中建立了多级复核制度，如部门自评流程包括：自评、自评复核、协调员审核、部门领导审核等。目前，通过在系统中配置相应角色及权限，使内控测评多级复核制度实现了自动化控制，保证执行的一贯性和有效性。同时，通过设计统一的表单、统计报表等，也进一步规范了内控测评过程。
（2）实现实时监控
根据外部监管要求，上市公司需要在规定的时间节点前，公告内部控制自我评价报告，所以在保证工作质量的同时，还必须保证工作进度。信息系统的应用，实现了对内控测评过程的实时监控，通过在系统中设置状态信息，使内部审计人
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