《企业内部控制管理案例研究》 上海汽车集团股份有限公司
员能够实时掌握业务部门的测评工作进度，以便及时采取措施，确保工作进度。
（3）提升工作效率
上汽集团内控测评系统实现了与公司邮件系统的自动链接，一旦有新的内控测评任务，系统将向相关人员自动发出提醒邮件，提示有未完成的工作任务，并提供相应的链接。同时，系统中还设置了自动关闭功能（关闭前，系统会发出两次提示关闭的邮件提醒），如果在规定时间内未完成自评，系统将自动关闭，并在最终评分时视同无效处理。通过以上设置，上汽集团内控测评的工作效率大大提升。
（4）完善档案管理
内控测评过程中将形成大量文档，包括部门自评表单、审计测评底稿等。内控测评系统的应用实现了档案管理的信息化，避免了内控测评档案的二次整理，提升了管理效率。同时，文档的信息化也方便了档案的查阅。
2. 下属企业总部内控工作的承上启下
随着上汽集团的不断壮大，下属企业也不断延伸发展，投资层级越来越多，整个集团投资结构就像一个不断伸展的树木枝桠，而每个分叉结点上的子公司，也逐步发展成为一个个小型集团体系。集团内控制度的上下贯彻，就像是养分，通过这些下属企业的总部一层层往纵向传送，使集团这棵大树开枝散叶，在内控制度的保障下，集聚资源、提高效率、降低风险、茁长成长。
下属企业的总部对于内控工作的上贯下达起了至关重要的作用，集团内一家具有优秀管理经验、同时又具有错综复杂投资结构的小型集团子公司的管理方式值得借鉴。
基础工作层面
（1）思想上高度重视
子公司总部内部各管理层对内部控制都有一个深刻的认识，给予了高度重视。只有高级管理人员充分认识到内控的重要性，才能领导大家去建立和健全适合本公司特色的内控制度，也更有利于内控制度在集团内部的有效实施。
（2）组织架构调整，独立内控部门或内控职责——实现组织控制 一个科学合理的组织架构是集团公司有效建立内部控制的基础。子公司在不断地摸索中寻求一种适合自己的组织架构，根据自身的业务特色，将业务模块进
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行拆分，使旗下各个分子公司所属板块更加清晰，并明确各个部门的职责和权责，合理处理集权和分权的管理。同时建立独立内控部门，明晰其职责，促进内控制度的有效建立。
（3）及时与上汽集团内控手册对接，不断完善公司体系文件建设，实现制度控制。
随着业务的不断发展，公司的规模越来越大，分子公司的成立如雨后春笋般出现，不仅在国内，在国外多处也设立了子公司、 办事处等。经营范围之广，存在各个方面的风险隐患。公司内控部门及时建立了一套比较完善的内控手册，不定期到各个分子公司进行审计。而且时刻保持和上汽集团内控的紧密联系，实现内控手册对接，不断完善公司体系文件建设。
与上汽集团对接表的内容主要包括：
上汽集团对所属企业的管控要求 流程名称 子流程名称 风险控制目控制目标 描述 标编号 编号 管控要求 对企业的管控要求
所属企业对接 是否存在相应控制 对应关键控（是/否/部分） 制活动描述 控制活动 涉及表单 相关制度名整改方案 称及章节 附注
所属企业业务部门自评 控制执行 控制描述是否有变化（是/否） 控制活动设计 是否有效 是否有效 （是/否/未（是/否） 发生） 方案 整改附注 部门 自评 评估人 审核人 （4）制定和跟踪各层级的审批权限，有效进行授权控制——实现权限控制。 根据组织架构调整，及时出具相应审批权限文件，有效进行授权控制，寻求一种集权和分权的平衡。
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日常工作层面
（1）制定详密的内审计划，至各层级子公司进行内审并跟踪反馈（出具正式内审通知及计划）。
对各层级子公司，特别是新成立的子公司进行内部控制审计，对其内部控制情况进行审核，评估审计范围内的管理内控设置是否有效、运行是否有效，上级管控要求是否落实等。主要涉及：a、公司审批权限的制定、执行方面；b、货币资金管理；c、财务报告管理；d、预算管理；e、销售收款与采购付款管理；f、存货管理；g、固定资产管理；h、人事薪酬管理；i、安全管理；j、IT管理等。并出具《内控审计和整改联合报告》，提出相应整改措施，并监督其实际操作，进行实时反馈。
集团公司的内控审计，是集团公司管理层监控公司工作、校正决策、规范管理、提升公司价值的重要手段。其主要职能就体现在监督管理上。通过不定期的对分子公司的内控审计，能达到对集团内各个分子公司和各个业务环节的有效控制。
（2）每月按主题给各子公司下发总部内控 健康检查（Health Check）任务表进行自查。
自查任务表内容如下：
20XX年X月 内控 Health Check自查任务表 公司名称：
控月业务控制序制份 循环 项目 号 点
相关指导文自查自查情件名称及证结果 况描述 明资料 查结果 意见 关闭情况
内审检内审发现问题（3）不定期出具内控关注，出具专业意见，给予各层级子公司指导和提醒。 （4）各子公司间安排相互自查，以促进共同进步。
3. 案例研究小结
集团总部通过内控制度的系统化建设，起到了带头和引领的作用，为子公司的内控推进奠定了基础。子公司总部通过自身的内控管理措施，将公司在扩张过
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程中遇到的各种问题进行控制和解决，一方面使集团的内控制度得以对接并贯彻执行，另一方面进一步促进集团公司内部结构的真正优化，让集团企业发挥出真正的集团优势，确实提高集团企业的竞争力。
二、 研发业务全过程内控管理是形成企业核心竞争力的核心
研发企业作为整个汽车产业链的上游，为整车企业提供整体的产品研发服务，研发范围覆盖：造型设计、车身、底盘、内外饰、动力总成、以及为满足相关要求的试验认证等。因此，研发周期长、研发投入高是研发企业的重要特征。
对于汽车企业来说，技术是第一生产力，是形成企业核心竞争力的关键，而研发业务的内控管理，是核心之核心。在上汽集团所属的研发企业中，要求其结合研发企业内部管理控制要求和财务管理的需求，针对研发企业特点、实际工作和相关流程，对研发业务的内部控制进行全过程管理与集中管理。
1. 全过程管理 控制节点与目标
工程财务科对产品开发成本的控制，始终以GVDP/GPDP为主线，把控制工作贯穿到开发工作的全过程中，力争做到“三个合理”。
（1）确保预算编制合理（事前）——关注各关键节点的预算变化，确保预算编制合理。
重点关注项目各个关键节点，结合GVDP中财务的相关交付物要求，对各阶段开发预算的申报明细进行审核并制定目标，确保预算编制的合理性。
关键控制节点G9(如有)控制方法以同等或较为接近开发深度的产品开发历史数据为基础，测算项目整体预算以历史数据为依据，协同项目组与各开发部门就预算分解进行对标分析，如供应商开发费用、试制造车、试验、差旅等对G8-G6期间的实际发生进行回顾；针对整体预算的更新明细进行审核输入输出项目预计开发深度，如动力总成变化，造型（白G9预算明细；车身）变化，排放等要求变化等项目整体费用预估较为明确的项目开发深度及时间计划；各CoC明细的开发内容；项目整体预算的分解G8-G6期间项目开发深度、时间计划等重要变更；G8-G6预算实际使用情况；项目整体预算的更新及分解工程与财务共同认可的项目预算分解工程与财务共同认可的项目预算分解G8G6 （2）确保费用发生合理（事中）——建立和完善数据库建立，将相关工具运用到日常预算使用过程中，确保费用发生合理。
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关注预算使用过程中各个财务审批节点（如PR审核、合同评审）的审核与控制。运用历史数据数据库对具体一项开发事务及费用进行审核，同时也是对数据库相关数据的补充和完善。
定期（每季度）与项目组一起对项目预算的执行情况进行回顾和总结，了解项目开发的进展、状态，对项目在当年以及整体完成情况进行预测，并分析可能存在的风险以及造成差异的原因。
（3）确保对项目总体评价合理（事后）——定期做好项目预算的回顾与预测，并能在项目完成后对过程中的经验、教训进行总结（Lesson Learn），确保对项目总体评价合理。
利用编制年度预算和五年滚动规划的机会，对年度预算与执行情况进行归纳和总结，分析差异原因。
依据项目开发费用预算管理要求，在项目预算关闭之前，财务部与项目组就项目预算执行情况进行清理、汇总，结合项目实际开发工作和预算执行情况，进行总结。
GVDP GPDP
事
事前
中
预算编制 费用发生 合理
合理
控制手段（方法）
为了达成上述的控制目标，考虑在日常预算控制管理过程中，采用以下两种控制手段（方法）：
（1）建立和完善数据库，运用于各个控制节点。
根据各开发节点控制目标的不同以及开发内容自身的特点，拟建立两大层次
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