调整预测，使之与组织目标和财务限制保持协调 ? 赢得组织对预算提案的支持
? 管理后续的业务工作以达成预算成果
?
如果您需要承担盈亏责任，那么您所在营业部门的经营成果是否达到预算要求将成为评估您个人工作绩效的重要因素，并有可能影响到您的薪酬。
因此，只有了解了预算编制的基本要素和流程，才能编制出切实可行的预算，并以此作为今后绩效考核的基准。另外，如果您善于在自己的组织中“推销预算方案”，并能在预算编制过程中有效地协调各方，您的预算申请就更容易得到批准。
核心概念: 预算编制流程
核心概念
预算编制流程包括建立目标、评估实现目标的不同方法，以及评估这些战略对财务的影响。 预算编制流程一般有四部分。
1.设定目标。有些公司会给整个企业制定一些宽泛的目标，例如“下一年度净利润增长10%”。然后，各个部门要将这类总体指令转变成与其特定业务活动相关的财务目标。例如，销售部会将增加收入定为目标，采购部则会寻找降低成本的方法。
2.评估并做出选择。为了达到特定的目标，我们可以采用各种各样的战术。您需要判断对于自身所处的特定情况而言，哪些战术可能会最有效，并且能够得到组织上下的一致支持。 3.确定预算的影响。选定战略目标和战术，从而做出关于未来成本和收入的假设。例如，加强宣传力度以获取更多市场可能意味着您需要雇用专业的营销顾问。
4.协调各部门的预算。将各部门的预算综合起来形成一个总预算，从中可以看出组织的总体财务目标和战略目标。
预算编制一般会是一个需要不断反复的过程，在这个过程中，不同的团队先准备各自的初步预算，然后聚到一起找出并解决相互之间的分歧。
编制预算有哪四个步骤？
评估管理绩效
预算能为评估管理绩效提供最基本的工具。通过将一段时期内的实际结果与预算进行比较，评估者可以判断出总体来说管理者是否成功实现了其所在部门的战略目标。
有时实际结果与预算结果有所出入是由于单个管理者无法控制的一些原因，例如经济周期内的总体衰退或者原材料价格出人意料地上涨，因此绩效评估应采用恰当的衡量指标。
以下列举了衡量绩效的一些财务指标：
?
毛利率能衡量扣除直接生产成本后的利润，但它未扣除其他和生产没有具体联系的成本，比如营销、管理和利息的支出等。 毛利率 = US$40,000/US$120,000 = 33%
?
销售、一般及管理成本（Selling, General, and Administrative Costs，简称SG&A）占销售额的百分比能衡量一个组织在成本控制上的效力。 销售、一般及管理成本占销售额的百分比=US$20,000/US$120,000 = 16.7%
? 员工人均创收能衡量一个组织与同行业中其他公司相比而言的运营效率。 员工人均创收 = US$120,000,000/225 = US$533,333
高管视角: 谨慎地解读数字
高管视角
几乎所有事情都会涉及到一个数字以及该数字的分布情况。所以会有平均值，有针对该平均值的风险衡量，而且几乎我们所处理的一切事情都是概念。公司资产负债表底行所显示的数字实际上并不是很重要，你可以做出另外六张资产负债表，同样显示这样的结果，也就是说可以有六种其他版本的利润情况。
人们如何解释这些数字并不重要，你不能没有这些数字，但你可以试着去了解相关的情形，从而判断出与这些数字相关的风险，然后你可以大有作为。
不要一味相信平均值；选择什么样的平均值并不重要，尽管有六种不同选择，但它们全都会误导你。你需要了解高于平均值的风险范围，这是一项比较难的任务。
你始终可以做的就是询问：“如果情况真的有所不同，该数字又会是什么样呢？”这样，你就通过几个关键的数字提出了需要强调的事情，你应该始终这样做，即使是以一种非正式的方式。
几乎您所做的一切事情都取决于对数字的理解，而所有数字都可能是很难理解的。这些数字都隐含了一定的风险，因此在解读其含义时务必要谨慎，而且应给予适当的重视。
彼得·米德莱顿(Peter Middleton)爵士 巴克莱集团
彼得·米德莱顿爵士在英国财政部任职长达30年并且成就斐然，最终晋升为常务次官（1983年至1991年）。
之后的13年，他担任巴克莱集团副董事长及该集团旗下投资银行BZW的执行董事长。1997年，他成为巴克莱资本的董事长。
1998年5月，他放弃了执行职责，但仍保留巴克莱集团和巴克莱银行非执行董事的职务。在同一年的晚些时候，因为行政总裁意外辞职，他又重新担起重担。 1999年4月，他被任命为集团董事长，同年10月转而担任集团行政总裁，由马特·巴雷特(Matt Barrett)接任董事长。2004年下半年，他离开了巴克莱。 2004年9月，彼得·米德莱顿爵士成为英国国家彩票运营商Camelot的董事长。 同时他还是联合电力公司副董事长以及英国国家经济及社会研究院董事会成员。
预算类型
预算类别
几乎您所做的一切事情都取决于对数字的理解，而所有数字都可能是很难理解的。这些数字都隐含了一定的风险，因此在解读其含义时务必要谨慎，而且应给予适当的重视。
彼得·米德莱顿(Peter Middleton)爵士 巴克莱集团
彼得·米德莱顿爵士在英国财政部任职长达30年并且成就斐然，最终晋升为常务次官（1983年至1991年）。
之后的13年，他担任巴克莱集团副董事长及该集团旗下投资银行BZW的执行董事长。1997年，他成为巴克莱资本的董事长。
1998年5月，他放弃了执行职责，但仍保留巴克莱集团和巴克莱银行非执行董事的职务。在同一年的晚些时候，因为行政总裁意外辞职，他又重新担起重担。 1999年4月，他被任命为集团董事长，同年10月转而担任集团行政总裁，由马特·巴雷特(Matt Barrett)接任董事长。2004年下半年，他离开了巴克莱。 2004年9月，彼得·米德莱顿爵士成为英国国家彩票运营商Camelot的董事长。 同时他还是联合电力公司副董事长以及英国国家经济及社会研究院董事会成员。
滚加预算
大多数情况下，部门经理将负责为本部门编制运营预算和资本预算。也可以为单个项目、各个地区或大宗分项支出（如广告支出）编制运营和资金子预算。这些详细的规划有助于更明确地跟踪整个部门的收支情况。
下图描述了如何将各部门运营预算和资本预算协调整合为各项财务预算，包括现金预算、预算资产负债表和预算现金流量表。所有这些预算“滚加”成为总预算，是组织内某一特定时期财务预测的汇总。
各部门预算整合成为总预算
预算编制方法
核心概念: 传统预算编制法及其他方法
许多公司都采用“传统”预算，即预算周期为一年，而且所作的预测在整个预算周期中保持不变。各公司之所以采用传统预算，是因为其易于汇集并方便协调各部门之间的预算假设。
但是，很多人认为传统预算已不再能满足现代组织的需要了，这种预算方法遭到了越来越多人的抨击。这些批评者抱怨传统预算的周期划分不合理（不是太长就是太短）；所采用评估标准不恰当；而且不是过于简化（或过于复杂），就是过于死板（不能随着商业环境的变化而调整），或者过于政治化（针对管理者制定的激励方案传达出错误的信息）。
因此，有些组织综合运用多种其他方法编制预算，以满足自身的需要。下表列出了“传统”预算的各个要素以及各公司可能使用的其他一些预算编制方法。
传统预算和其他方法