将预算与平衡计分卡联系起来
新的预算编制方法
大部分传统预算编制法主要关注的是组织的财务绩效。然而，许多衡量财务绩效的指标都是为工业企业界设计的，其目的是显示预算规划在增加利润方面起了多大的作用。
时代在变，预算规划和绩效评估的方法也在变。随着信息技术和全球市场成为现代商业的主要模式，以及非赢利性组织规模不断壮大且结构日益细化，各组织除了必须重视那些以数字形式出现在资产负债表中的有形资产外，还必须重视他们的无形资产和知识资本。
平衡计分卡和预算
通过平衡计分卡，管理者从运营动因的四个相互关联的视角出发，来预测组织的未来绩效。
1. 财务视角：以传统财务绩效指标来判断，我们的绩效如何？股东们对我们有什么看法？
2. 客户视角：我们的客户满意度如何？
3. 内部视角：我们在哪些方面表现突出，在哪些方面应该表现突出？ 4. 创新和改进的视角：我们怎样才能在未来不断增加和创造价值？ 平衡计分卡使上层管理者可以迅速而有效地了解正在和将要影响组织的关键因素。另外，平衡计分卡以战略任务而非财务控制为规划过程的核心。 平衡计分卡通过以下几个方面与预算过程相联系：
它不仅强调销售额和成本，而且还注重新产品开发、顾客投诉或直邮响应率等主要指标。 ? 它平衡了四个视角，例如，不会因为开发新产品有压力就忽略了保证产品质量和客户满意度的需要。
? 它有助于管理者将战略目标和使命传达给组织中的所有利益相关者。
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高管视角: 使用模板将报告标准化
高管视角
我还记得和斯蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)共事的时光，他那时主管销售。那时我们正在进行一项审核，我相信那应该是在英国的时候。
斯蒂夫有一套标准的模板，他希望别人就在这套模板中填写信息，这些信息将基本上构成业务审核的核心内容，这样他在每半年一次出外旅行时就不用担心这项工作。后来我们到了英国，坐下来开始工作。
英国那边的人员拿出了他们的一套幻灯片，然后开始播放。但是在播放之前，他们解释道：你们知道，实际上我们在英国这里的业务与美国有点不同。我们不得不略微修改这些模板，因为它们实际上没有反映英国市场中的细微差别，而了解这些细微差别是十分重要的一件事。然后他们开始播放。很快，当他们播放到第四、五张幻灯片时，斯蒂夫开始了解到一切都很令人满意，但他无法确定一个基本走向，也就是该业务是否像在意大利或德国一样发展得健全良好。我们希望通过规定这些模板来实现标准化的一部分原因是，要使各分支机构之间能够相互对照比较，这样就能了解它们的运营状况，从而巩固较弱的一方，并从那些确实较强的分支机构中学习经验。
采用标准报告模板可提供一个统一的框架，从而对比所有业务部门递交的结果。它也使人们能够集中精力提交所要求的详细内容，而不是担心要用哪种格式来传达信息。
罗伯特·赫柏德(Robert Herbold) 微软公司前首席运营官
罗伯特·赫柏德是微软公司的前首席运营官兼执行副总裁，目前担任咨询公司Herbold集团的董事总经理。
赫柏德先生于1994年加入微软，任首席运营官兼执行副总裁。在接下来的六年半时间内，他负责的领域包括财务、生产与分销、信息系统、人力资源、企业营销、市场调研以及公共关系。在他担任首席运营官期间，微软公司的年营业额增长了4倍，利润增长了7倍。
自2001年春季到2003年6月，赫柏德先生在微软公司只兼任执行副总裁，为公司在政府、产业管理以及客户服务方面提供支持。
加入微软之前，赫柏德先生在宝洁公司(P&G)工作了26年。在宝洁最后的五年中，他担任公司广告和信息部门的高级副总裁，负责公司全球范围内的广告和品牌管理运作、信息管理系统以及一切与营销有关的部门活动。
赫柏德先生还是安捷伦科技公司、ICOS公司和第一互助银行的董事会成员。他最近新出了一本著作，名为“The Fiefdom Syndrome”（封地综合征）。 赫柏德先生于2001年被布什总统任命为总统科技顾问团成员。目前他担任顾问团下属教育委员会的主席。
建立平衡计分卡
管理者建立平衡计分卡时应采取以下几个步骤：
为重要的财务绩效指标制定目标和衡量标准。换句话说，就是制定一项预算作为财务行动计划。
? 为重要的客户表现变量制定目标和衡量标准。管理者首先要确定目标市场，然后要制定衡量顾客忠诚度等变量的方法；衡量顾客忠诚度的指标包括回头购买率、响应率、新客户推荐、客户投诉、价格敏感度，等等。要将重点放在制定有效措施上，以留住老客户、提高客户购买级别、提高客户平均盈利度，并赢得新客户。
? 为重要的内部流程绩效变量制定目标和衡量标准。
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管理者要关注公司内部流程的三个方面：
1. 创新周期，或者说是产品和服务的研发及设计 2. 生产并推出产品或提供服务的经营周期 3. 以客户服务为主的售后服务周期。内部流程的所有这几个方面都与财务绩效和客户满意度直接相关。
? 为重要的学习和增长指标制定目标和衡量标准。这时，管理者需要纵览全局，思考为使组织达到战略使命所设想的长期增长，需要什么样的基础设施和能力。要实现增长，需要在人力资源、制度和组织规程上投入努力。这一思考可以使管理者更加清楚为了实现其目标必须做出什么样的投资决策。公司需要投入成本来培训员工、扩大员工队伍或改进技术系统吗？向员工授权（从而提高员工的忠诚度）并调整组织结构，以满足不断变化的组织需求，这些都能增强组织在上述三个重要方面的能力。 联系平衡计分卡的关键是确定绩效指标或动因，以帮助预测未来结果。平衡计分卡对预算规划有指导作用，而预算规划能够随着预算期的不断推进提供反馈信息，从而使管理者能够做出行动上的修正。这为战略愿景向现实的转变提供了信息支持，从而使得管理者在预算规划过程中可以获得学习和交流的机会。
重要术语
作业预算法(Activity-Based Budgeting, ABB)。一种基于作业成本核算法（Activity-Based Costing，简称ABC）的预算编制方法，集中分析组织内各职能领域所涉及的作业成本。
已分摊成本。非生产相关成本，如租金、保险费和管理成本，根据各部门的产出量相应地分摊到各自的运营预算中。
平衡计分卡。一种方法，可将组织的战略使命转变为多个相互关联的目标，侧重于通过财务、客户、内部业务以及创新和学习这四个视角做出分析。
预算。一个组织的行动计划，将组织的战略目标转变为量化的数字，以此表示特定时期中预计所需的资源和预计会产生的收益。
资本预算。对资本资产、地产和设备投资的详细规划方案。
资本预算编制。一种方法，用于评估投资提案是否会带来可观收益，并将有限的资本资源分配给最看好的投资提案。
现金预算。对预期现金流入和流出量的规划或安排。
财务预算。总预算的一部分，包括预算资产负债表、资本预算、现金预算和现金流量预算表。财务预算描述了支持运营预算所需的预期资本来源。 固定预算。预算额在整个预算期内保持不变的预算。 固定成本。不管产量和销量有多大，始终维持不变的成本。
弹性预算。可根据实际收入和成本与预测收入和成本之间的差异进行“弹性伸缩”或调整的预算。
毛利率。毛利润除以总收入。毛利润等于总收入减去销货成本。 增量预算。根据历史数据进行未来预测的一种预算编制方法。
介山(Kaizen)预算法。不断努力改善成本效益或降低成本的预算编制方法。 总预算。统一预算，汇总和整合了组织内所有的单项预算。
净现值(Net Present Value, NPV)。根据具体假定利率确定的未来现金流的当前价值。
运营预算。总预算的一部分，包括预算损益表中概括的预期收入和成本。 运营收入。收入减去销货成本，再减去销售、一般及管理成本。 参与式预算。各产品线经理参与制定假设和目标的一种预算编制方法。 员工人均创收。一种生产力衡量指标，等于总收入除以全职员工数。
滚动预算。预算持续更新，预算时间框架保持固定，但预算实际覆盖的时段不断变动。在每一时段（月、季或年）末，将下一时段纳入预算。
预期运营额。以当前成本或收入为唯一依据，对未来成本或收入所做的估算。 SG&A。销售、一般及管理成本。
静态预算。以某一组预期产出为依据、在整个预算期内保持不变的预算。预算期末才计算差异。
自上而下的预算编制。由高级管理层为各部门设定目标的一种预算编制方法。 可变成本。随产出量的逐步增加而波动的成本。 差异。财务预算计划中实际额与预算额之间的不同。
零基预算。每次预算编制过程都从零开始或从头开始，如同第一次编制预算。每项假设和支出提议都要接受严格的审核。