④内部采购和外部采购，以及对供应商之间关系的本质； ⑤战略性的成本管理；
⑥“网络工作”管理——对供应商、采购者及组织的顾客之间的关系起战略性作用。
三、影响组织内部决策过程的四个主要因素
①决策制定部门的期望——尤其是那些组织内部的个人，如在财务部或生产部的人；
②影响购买过程地因素——如风险意识、购买类型、时间压力、组织规模以及采购部门的集中程度；
③决策过程和如何解决冲突——包括解决问题、说服能力、议价技巧以及权力的使用；
④供应商及其所处环境的因素——如，现金流、行业关系等；
很显然，谈判者需要对相关因素有广泛的知识，这些知识对谈判过程有直接或间接影响，同时也影响与供应商当前的关系。
四、与供应商的谈判的三个典型的阶段以及所涉及的信息（会描述）
1.为了支持谈判所需要的供应商信息的范围。与供应商谈判典型地有几个不同阶段：
①合同签署前：为了制定一个供应规格，阐明合同上的任何条款，包括在实际操作中双方将处于怎样的合作关系；
②主要谈判，讨论并通过合同条款和条件，以及谈判双方当前关系； ③合同签署后和双方关系回顾，由于市场力量和双方关系的发展，以及为了解决由于主要协议的执行而可能引发的矛盾，相关条款和条件可能会被重新审定。同样的，对于主要指标的绩效评估可能会在合同的扩展或是延续之前进行。 2.谈判的不同阶段所需的信息显然是不一样的：
①合同签署前，获得竞争性信息和大量的市场数据是十分必要的；
②在主要谈判阶段，信息主要在于合同的细节上（价格、数量、质量、前置期、服务/质量保证、备用库存等）；
③评价合同要求提供绩效数据和双方关系发展的情况‘
五、重点掌握波特五力模型（会描述格格要素、会举例说明并会应用进行案例分析）
--波特的五力框架通过供应链（从供应商到顾客）中的竞争、竞争性活动以及议价能力，对一个组织的竞争性环境进行分析。--
波特五力分析框架
供应商--（议价能力）竞争对手--（议价能力）买方
潜在进入者--（竞争对手的威胁）竞争对手--（替代者的威胁）替代者
（1）在下列情况下，供应商是强有力的： ①对该组织而言没有别的供货来源；
②供应商威胁要整合供应链，结果是成为该组织的一个直接竞争对手； ③换成其他的供应商时，转换成本太高（与为发展长久的关系而投资过重时情形相似）；
④该组织的交易对供应商来说并不重要；
（2）在下述情况下，购买方或客户是强有力的： ①市场上只有少量主要客户；
②产品被商品化或标准化，即从客户的角度来看几乎或根本没有差别； ③该组织对客户来说不是一个重要的供应商‘
（3）对组织而言，替代品的威胁来自间接的产品竞争或服务竞争。替代产品可能会对供求造成影响。在下列情形下，可以确定产品有威胁： ①客户对定价很敏感，替代产品价格低廉； ②客户改为选择其他竞争性产品的成本低廉； ③客户购买替代产品的倾向较大；
（4）来自新市场进入者的威胁取决于进入市场的门槛有多高。这包括： ①进入市场的生产成本； ②建立业务所需的资本支出； ③适当的分销途径； ④现有竞争者的反应；
（5）竞争对手之间竞争的程度取决于：
①市场上竞争对手的数量。对手越多，竞争越激烈； ②成本结构。高资金投入可能导致低成本，因为管理者想要确保他们的机器在最佳容量范围内运转，而不是空转或是待命开工； ③产品与服务之间的差异优势。客户感觉有别于其他的产品，则引起竞争行为的可能性较小；
④客户选择其他竞争性产品所支出的成本。如果花费高，那么消费者不大可能另做选择，而避免激烈竞争；
⑤竞争对手所追求的战略性目标。如果一个竞争对手持有或大量制造出产品，那么他对于激烈的竞争行为不会很关心。 ⑥退出市场的障碍。如果撤退的门槛低的话市场竞争会更频繁，从而使竞争者在夺取市场份额时出现激烈的竞争行为。
Drummond和Ensor指出，五力框架使组织能提出一些关键的问题，这些问题需要在更广阔的市场环境下理解。需要考虑以下问题：
①结构与关系可能会发生什么变化，组织能否有办法从这些变化中受益； ②组织如何在市场中提高自己的相对低位？怎样才能降低竞争中的敌对状态，以及对供应商应采取怎样的行动？
③为什么已经确认的竞争对手很强大？他们的势力能被削弱吗？如果能，该怎样去做？
大致说来，波特五力模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。这确实是准备谈判的起点，从这样的分析中收集来的信息有助于识别谈判中所使用的变量。
六、PESTLE框架（会描述格格要素、会举例说明并会应用进行案例分析）
--PESTLE框架用于对采购组织运作所处的宏观环境进行评估和考虑。--例如，如果宏观环境显示消费者接受科学技术的突飞猛进，那就有可能意味着与供应商之间发展长远的合同关系是不值得的。在这种情况下，发展和供应商之间的关系就是对资源的不恰当使用，并要求在谈判中使用更为分配新的方法。 那就是说，在框架内确定的因素通常并不直接影响谈判的进程，而是影响贸易的参数。因此，他们对谈判结果是很重要的，具体来讲，上述因素会影响供应商、客户、专业标准和管理机构、政府等。
PESTLE：政治-political、经济-economic、社会-social、技术-technological、法律-legal、环境-environment。进行PESTLE（有时也称为PEST、STEP、STEEP）分析的目的是确定并了解可能导致组织经营环境和协议执行发生变化的重要因素。
PESTLE因素包括如下六大因素： 1.政治/法律/规章制度问题：
这些政府、法律、法令法规和规章制度的要求会随时调整和颁布。随着国际上对商业的关注不断增长，从全球化角度考虑问题是非常重要的，并视组织所处的环境而定。可能考虑的问题包括：
①商业组织进行贸易的地区的政治稳定性；
②政府对贸易的影响（贸易禁令和制裁、限制性举措）； ③压力集团的作用； ④税收对价格的影响；
⑤组织的股份交易、法人所有权以及定期的财务报告结构；
其他会对组织造成影响的方面包括：许可和贸易法律；专利权与商标保护；知识转让；数据管理，包括信息自由和数据保护。 2.经济因素：
经济因素与组织及其行业所处的经济环境有关，同样值得从一个国际化的角度来考虑这些问题。经济因素影响资源分配。直接因素包括利率、通货膨胀和汇率。同时还要记住经济周期性（繁荣和萧条），以及目前组织处在循环的哪个位置，因为这会对不久的将来价格的变化产生影响。 3.社会/文化问题：
这些问题与人口及其发展趋势、生活方式、文化习惯和生活环境以及工作习惯有关。对这个领域的关键性问题和趋势的了解将有助于更有效地预测对产品和服务的供求，以适应不断发展的市场需要。大部分政府都定期地发布一些反映主要变化的统计表，但是需要强调的是，从全球化角度考虑这些问题是十分重要的。例如，你在一个高度工业化的经济环境中进行贸易，而别人却并非如此，那么，对产品和服务的要求就会不一样。 4.科技问题：
最近几年在所有对广阔的贸易环境造成影响的因素当中，对采购与供应造成影响最显著地就是科技因素，并且这种趋势愈演愈烈。大部分的新技术都注重：收集信息与交换信息，包括进行交流；资料管理与知识管理的过程与体系；技术
发展与多方互动。科学技术影响组织间的信息渠道的建设，同时，还影响产品加工和产品设计。 5.环境/绿色问题：
包括政府和消费者在内的许多人都越来越关注这一问题，这也是进行贸易时不可忽视的一面。尤其是站在全球化的角度考虑问题更是如此，因为由于各经济体制的财富状况不一样，对待这些问题的态度通常也都不一样。这一范畴还包括使用自然资源的有效性、环境污染以及废物管理的问题。
用PESTLE分析来识别出关键的问题，同样重要的是要考虑它们的潜在影响的本质以及发生的可能性。事实上，人们已经意识到了没有几个组织能够捕捉到潜在的对贸易环境造成重大影响的“微弱的信号”。另外还有一个有用的方法就是，根据这些问题对谈判结果及合同实施造成的潜在影响对其进行归类。对这些问题的进一步延伸还有助于你和供应商一起就相关问题制定计划。同时，这也有助于组织去计划好如何克服那些对其利润、现金流和最终在市场稳定地位的严重威胁。
第三章 谈判的准备
一、风险评估
一个组织对供应中风险的观点因其对采购的看法有异。如果该组织将自己看作是一个“生产单位”，那么它就会将其重点放在上称过程中所需要的原材料、零件及其他生产要素的“投入方面”。其他组织可能把组织看成是一个“交流单位”或是“赚取资本的单位”。这些观点必然强调不同类型的投入，如在知识和财务效率方面，这些都与风险有着不同的联系。
（Drummond and Ensor）根据组织中参与采购的成员的水平和类型对风险进行分类：
①常规订货产品：风险小，在使用和性能上出现的问题少； ②程序性问题产品：在产品使用上需要进行培训，因为可能会出现使用者无法顺利使用该产品的风险； ③性能问题产品：这要视产品满足消费者需要的程度而定，包括它与现有设备的兼容性；
④政治问题产品：当某产品对企业另一领域产生影响时，组织内部可能会产生争夺，以“拥有”该产品。
将这些模型与谈判风险联系在一起，Kraljic方法强调将价格作为重点，而Drummond和Ensor的分类方法则把重点集中在将产品和组织整合在一起的为题上。由于后者兼顾了内部谈判和与供应商之间的外部谈判，因此，更具有双赢性，因为它的重点是解决问题和建立方案 。
二、SWOT分析
SWOT是一种分析工具，用来分析可能对谈判造成影响的内部和外部因素。
这一缩写代表的是：优势-strengthes，劣势-weakness，机会-opportunities，威胁-threats。优势和劣势是组织内在的，而机会和威胁则与已识别出得问题有关，尤其是由PESTLE分析得出的结果。
当应用于谈判时，SWOT工具被用来找出谈判中变量并按照重要性进行排列。该分析方法背后的理论是：组织能够通过扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁。
该工具亦能有效应用于对方。例如，对其已知的优势和劣势的分析可扩展到对其他可能影响谈判方法的信息进行分析，同样还可以分析他们可能考虑到的备选方案。很显然，着包括最好的猜测，这样的练习使采购者能够准备应对一系列不同的情况。因此,SWOT是一个很有用的工具，能够帮助你站在对方的立场去思考问题。
在谈判准备过程中，要把组织的优势、劣势和供应商的优劣势进行比较。这有助于确定和排列用于谈判过程中的变量，意识到双方都有可以依赖的优势并且都觉得自己已经利用了优势是非常重要的。
三、法律框架、相关条款
成功的谈判结果或产生各种各样的法律意义。最明显的就是协议成为采购者和供应商之间合同的基础。因此，在准备谈判时考虑到合同法是很重要的，以便谈判双方能制定一个彼此都愿意遵守的协议。Jennings认为协议包含很多不同的条款：
①明示条款：双方同意的条款；
②默示条款：谈判双方虽未达成一致，但一旦上诉法庭，法律会认可的条款； ③法定条款：虽是双方同意的明示条款，但是法律不予认可的条款； ④非法条款：即使双方同意，法庭也不予执行的条款。 准备谈判时，应充分考虑这些不同的因素，因为他们关系到对由协议引发的任何纠纷的处理。但要记住有一句老话，当双方不得不求助于律师开解决争端时，真正的赢家将是律师。
条款和条件是关于买卖双方达成的协议范围的声明。它们可以是协议的基本部分，这样如果发生违约，采购者有权立即终止协议；或者他们也可以是附加的，有限制索赔的效果。
合同无需采用书面形式即可生效，尽管这往往不是个好主意，的确，有的协议需要依法落实到文字上，例如土地购买和金融信用安排。书面合同也为谈判双方达成协议以及协议的条款条件的细节问题提供了证据。
因此，在进入谈判时，一些法律方面的问题要考虑到，其中包括： ①合同；②法律（议会法案）；③可能直接影响谈判协议的条款和条件；④争端的解决。
在很多情况下，由于法律的复杂性，为了制定恰当的条款和条件，必须征求专业人士的建议，特别是双方要建立长期的合作关系时。正如Murray所说：“在合同达成之前去征求一些法律建议比不得不上诉法庭并因此花上大笔诉讼费要好得多，因为后者只能产生两种结果，谈判双方必定有一方会因此痛苦。”如果谈判的目的是为了解决双方的纠纷，则有必要对法律问题有清楚地了解。
可能用到的一些（英国）法律： ①《1979年货物销售法》：这是与采购和分期付款购买产品和服务（包括IT设