c法定权威是对所持有人职位的尊敬； d权威的衍生权力是声誉和绩效；
e声誉就是形象，通过成就（即绩效）形成。 （4）在结构中的位置：
a在组织结构中（正式的结构），权力与地位相关；
b个人在公司沟通环境中越位于核心、越关键、越起作用，就越有权力； c个人对谁接受信息有更大的决定权（灵活性），就更有权力； d作为谈判中的可见性结果，权力来自其他人的支持。 （5）个人权力： a转变成影响力；
b吸引力（友谊和个人魅力）用于建立个人关系，缓和谈判过程； c情感（一种友好成分），包括坚持不懈、自信和决心，这在谈判情况中是意料不到的。
d人格尊严，即个人价值观和道德，能使对方相信所达成的协议将被履行； e在目标创造性的追求中，表现出持续性和坚韧性。
二、评估权利的两个指标
谈判者经常试图评估谈判中的权力平衡，以此进一步评估为了实现一个如愿的结果而可以使用的控制水平。Donohue和Kolt建议使用两个指标来评估权力。①一方可以使用的资源；②一方使用这些资源来影响谈判的意愿。
从这种意义上说，双方都将考虑权利。当被使用时，权利从一个无形的状态变成一个具体的事项，尽管当各方制定“控制点”时有可能导致权利的丧失，并使权力向反方向发展。反过来说，如果一方在使用权力时展现出其使用权力的意愿，那么也可能起到增加权力的效果。
然而，权力并不单单来自于对具体资源的控制，也来自于对社会环境的控制。谈判发生在个体之间，这些个体操控社会关系来达成协议，并运用社会相互依赖关系来影响和说服他人。作为权力的来源，社会相互依赖关系对谈判的影响也在发生改变，并且根据Donohue和Kolt的说法，它来源于五种关键的因素： ①文化：个人持有的价值观和信仰，转变成习俗和规范； ②理念：个人在社会秩序方面的信仰；
③制度：组织所具有的独特的社会秩序、习惯及标准；
④关系：采购商与供应商之间的关系，包括控制、信任及密切程度； ⑤语言：个人的表达符号，也讨论了权力。
三、信息处理的流程
权力、影响和说服这些术语在谈判的背景下经常交替使用。说服是谈判者掌控权力的一种真实方法。影响是指权力转移被接受时对对方所产生的效果。谈判者总是试图影响对方，让对方认可在此种情况下他们的观点是最好的，例如，所作出的让步条件不如他们预想的那么好。
Lewicki认为影响的能力是依靠于信息（交流）的发送和接收方式以及信息对影响是否重要。如果信息具有核心重要性，将会促使接受者去处理这些信息。
信息处理的模式：发送者--编码--信息--解码--接收--响应--反馈--发送者
当信息对影响很重要时，结果将是一种对外界影响的抗拒性行为。，并且会持续很长时间。当信息不重要是，导致的影响将仅仅是短期的顺从，并向其他影响开放。
四、处理信息要考虑的三个问题以及产生的作用
由于信息在影响、控制对方负面的重要性，谈判者恰当地选择、组织和展示信息是非常关键的，这也是为谈判做准备的另一个方面，需要考虑的三个问题是： ①信息的内容——什么将被传达； ②信息的结构——将被如何处理； ③信息的风格——信息的表达；
信息对影响期重要作用：
1.内容：①考虑如何使报价对对方有吸引力；②以他们说“是”的方式来传达信息；③确保信息符合对方的价值；④建议“原则上达成一致”；⑤展示双方的争论；
2.结构：①以小的要素组合呈现复杂的争论；②重复信息；③总结争论；
3.类型：①通过鼓励参与讨论的方式使对方参与；②激发情感回应；③说出预想不到的事情；
外围影响同样会起一定作用，且更为微妙。外围影响是通过一些因素来发挥作用的，例如：①信息来源的可靠性。例如，采购商的信誉、诚实或专业水平； ②个人的“吸引力”，例如，友善、令人喜欢或使供应商的谈判者感到采购商很熟悉；
③采购商的权威，例如头衔（博士或教授）及实际专业技能。 信息接收者的角色也很重要。接收信息的各个方面包括： ①使用眼神交流（当然要对文化差异心中有数）； ②身体姿态的暗示着注意力和尊重； ③面部表情显示出信息是否被接收。
五、谈判中影响对方的典型的方法
影响对方的一些典型的方法：
①折中：通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来寻求“折中立场”。双方都要参与；
②议价：基于多个分歧，使用妥协来达成协议。同样，双方都参与； ③胁迫：运用权力（威胁）迫使对方作出让步； ④情感：使用情感鼓励对方作出让步；
⑤逻辑：用事实支持论点使对方无法拒绝让步。
六、冲突的好处以及难以处理的情况
处理冲突是一项关键技能，其中有一系列重要事项需要。从本质上讲，冲突
是双方就实质问题无法达成一致，例如，目标不相容。Lewicki提出了冲突的四个层次：
①个人内心之间：例如，与上级意见相左，能感觉到，但没有表达出来； ②人与人之间：例如，明确表达与另一个人的不同意见； ③团队内部：同一团队内部意见不一（例如，采购团队）； ④团队之间：采购团队与供应商团队之间意见不一致。
一般认为，冲突是竞争性的，取决于偏见和情感。各方经常把问题弄得模糊不清，关注于不同点，进而削弱了沟通。这样通常会导致冲突的扩大。当然，并非所有的冲突都是坏事，也不是永远无法解决的。
冲突的好处：
①争论能引起我们对一些问题的关注，对问题的解决有所促进； ②冲突可以对现有的做法进行挑战，有可能暴露一些不良做法； ③经受冲突考验，构筑同事关系； ④培养自我意思和他人意识；
⑤通过寻求克服冲突方式及优先选择，加强个人发展和心理发展； ⑥具有刺激性和趣味性，增加“生活趣味”；
以下情况发生时，冲突将难以处理： ①当出现涉及道德及原则之事时； ②当问题重大，或者后果严重时； ③当结果为零和时，即一方胜一方输；
④当交易不能导致关系的建立，并且没有历史背景时； ⑤领导力较弱时；
⑥没有胜任、中立的第三方参与并协助时； ⑦权力失衡时。
七、谈判出现僵局的原因
陷入僵局或出现破裂时，困境就出现了。双方受挫、生气，导致立场的隔阂。这样的情景出现是因为如下一个或多个原因：
①对方看待自己的方式（他们个人的风格及喜好）有冲突； ②他们磋商的实际问题无法调和；
③遵循的程序对于一方或双方无法接受；
④谈判内容不受欢迎（与时间、关系或文化方面有关）。
冲突解决方案最好是首先关注减少紧张关系，然后管理信息，反映出更大的准确性，最后注重共同立场。如果此时问题依然无法解决，启用第三方进行干预。
冲突解决方案，即变“否定”为“肯定”，分三大类：
①挑战认知，以便各方调整他们看待问题的观点，即认知解决方案； ②通过重新构建信任和道歉解决情感节点，即情感解决方案； ③关注将来和实际执行，即行为解决方案；
八、解决冲突的战略
解决冲突的战略包括：
①减少紧张情绪：通过要求休会或延时，给各方冷却时间，然后带着解决方案的新的关注点返回谈判桌，通过积极倾听，各方承认有不同点。或通过互相让步，用来传递让对方重聚的信号；
②改善沟通：通过角色转换或“想像”把自己置于对方立场，谈判者站在对方的立场上加以考虑；
③处理实际问题：例如，当冲突升级时，无法解决的问题会逐渐放大，此时处理这些问题的技巧包括：a减少参与谈判的人数，因为参与人数越多问题就会变得越复杂；b把问题集中起来；c分清原则和问题，否则经常出现偏差；d避免使用可能阻碍达成协议的一些先例；e用公平和不偏不倚的方法避免问题个人化；f把大问题分成更小的更好控制的问题；
④关注共同点：包括双方共同的敌人、期望、时间限制及相关利益； ⑤突出备选方案的吸引力，而不是用备选方案进行威胁。 很显然，上述方法适用于双方对解决方案有共同愿望的情况。当然也有一方故意装糊涂的情况。
第十章 谈判战术
一、分配性方法的战术
Lewicki指出了与分配性背景相关的战术任务，包括：
①评估对方取得成果的意义以及它们在谈判中的极限，即拒绝点。可以通过直接或间接的问题来获得所需的信息。间接提问的目的在于了解一个具体的拒绝点是如何形成的，例如，询问对方“生意如何？”就可以引出利润及收益水平。同样地问题，用于直接提问的方式为“供应商需要获得多少利润？” ②控制对方的印象，以便控制他们对你的立场的看法。技巧可以包括通过向对方提供过度或不足的信息量来掩盖你的真实信息，使其无法估计你的立场。或给对方展示选择性信息，以便按你所需要的方式去影响对方。这样做必须谨慎，以免对方认为你是故意欺骗或编造信息，进而被认为是不道德的。
③改变他们的观念。例如，让他们认为他们的报价没有吸引力，以此方式来获取一个更好的交易。这样做等同于藏匿，与道德内涵有关，因此需要给予警示。这种方法包括详细的谨慎披露，是一种良好的谈判实践，尤其在谈判者对彼此都缺乏经验的情况下。
④夸大无法达成协议的后果，是操纵的组成部分。例如，强调在一个具体日期内无法达成协议所造成的相关成本。
根据上述解释，把某些战术用至极限会带来危险。所谓“硬棒球战术”（hardball tactics）的确是许多谈判内容的典型—适当使用能成为开局优势，并且在对方没有很好准备的基础时最为有效。这类战术经常用来给对方施加压力使其让步，或让对方不能按他们所期望的方式来行事。Lewicki评价这些战术为“通常在谈判中弊大于利”，并告诉人们不要相信那些使用这类战术的人。
尽管现实的交易追求双赢，采购商的职责却是在这样的环境下获取最好的交
易。因此，虽然要格外小心，但理解这些战术是什么、如何使用这些战术是非常重要的。众所周知的一些战术有：
① 好警察/坏警察（good cop/bad cop）：谈判者让对方出丑，使对方不安而
尽快达成协议。 ② 虚报低价/虚报高价（Lowball/highball）：初始报价太低/太高，导致对方
重新评估他们的地位。 ③ 怪牌（Bogey）：如果找到一个对己方没有价值而对对方很重要的问题，
那么可以在谈判中将这个问题当作交易使用。 ④ 下饵（The nibble）：为了结束交易而增加一个小问题，很类似于在交易
即将完成时增加某一条款。 ⑤ 懦夫（Chicken）：一方威胁采取行动，而另一方也以牙还牙地应对。 ⑥ 胁迫（Intimidation）：利用怒气和愧疚施加压力。 ⑦ 进攻(Agression)：表现为无法撼动立场的顽固的交易人。 ⑧ 花言巧语地放烟雾弹（Snow job）：给对方提供过量而对达成协议毫无价
值的信息。
获得开局优势的方法很多，包括以下方法（可以再互联网上搜寻这些战术）：
① 硬汉/软蛋（hard guy/soft guy）； ② 施主和冤大头（thank and bank）； ③ 给我一个吻（并非总是符合道德的）（gimme a kiss）； ④ 蛮横的初始需求——“俄罗斯阵线”（outrageous initial demand/russian
front）； ⑤ 萨拉米腊肠（salami）——逐层蚕食； ⑥ 添加（add on）； ⑦ 破碎的记录（broken record）； ⑧ 还有一件事（one thing more）。
对付这种硬棒球战术的三个战略是：置之不理、讨论或以牙还牙。
二、合作性方法的战术
合作性谈判有不同的方法。 谈判者的目标是：
①关注共同立场：使各方能构筑关系，促进理解。
②解决需求和利益，而非立场：这可以引导各方能更好地相互理解；当各方展示他们的优先次序时将有帮助，尽管有限的不一定是他们的立场。
③交换信息和意见：这可以增加交易条件。分享信息的意愿表达了一种信号，即一方相信对方所提供的信息。
④创造互利的问题：这样可以提高达成一致解决方案的可能性。 ⑤客观评估绩效。
很多作者提出了五中可以达成整合性解决方案的主要办法。 ① 把馅饼做大：当资源稀缺时，谈判各方寻求增加可用的资源； ② 隐性补偿：为了回报某种让步，一方从另一方得到其他方面的补偿； ③ 滚木法：当几个问题同时出现而有主次之分时，谈判一方在较次要的问题上作出让步，以便对方能够在较重要的问题上让步。 ④ 降低成本：为了回报某种让步，一方削减成本或完全减除成本；