能会太微妙，而更为直接的评论可能会更恰当，尽管这样的评论需要耐心地表述。
三、准备内部谈判的六步计划
有效的谈判者会协调内部资源而为外部谈判做准备，包括同事针对交易的专业知识。Morse提出了准备内部谈判的六步计划： ①调查参与谈判各方的既定利益，站在他们的角度思考，明白他们的动机和需要。 ②用你同外部各方建立关系的同样的方法建立内部关系。要透明，共享信息，不要使对方感到突然，促进真正的参与。在整个过程中要不断地进行沟通。 ③和内部利益相关者合作；咨询他们的意见； ④弄清楚内部同事如何衡量外部交易的成功。使用他们的条款可以使你向他们保证成功。一定要沟通你的（共同确认的）协议失败后的替代方案，以便在最后阶段，同事们也能支持你的决定。
⑤使用内部资源建立联盟并取得多数人的一致意见。 ⑥记住在制定外部最终谈判合同前，要达成内部协议。
支持外部交易通常都有一系列很复杂的内部关系。通过调整内部和外部利益而达成的一致意见可以为双方带来最大的价值和促成交易的执行。但是，正如最近的研究所强调的那样，这是很难达到的，这项调查显示。47%的信息产业的决策者都认为缺乏灵活的采购程序会负面的影响他们的长期的商业目标和最佳实施办法。
第二十章 个人绩效评估
20.1 一、评估结果的标准
1.和组织的其他项目一样，谈判可以被评估。评估是非常重要的工作，及时的评估可以提供迅速的反馈，进而提高个人绩效；也可以在双方之间出现问题之前采取补救措施；长期的检查可以促进审计，战略和程序的检查可以促进未来业务的发展。因此，评估对于在总结实践经验的基础上，创造和发展学习型组织是至关重要的。
2.谈判的检查：
①目标-对每个问题的目标评价； ②财务-成本差异；
③人力资源-团队角色、动机、技能； ④计划-成本、所使用的技术； ⑤控制-改进所使用的基础。
3.对于谈判的评估恩赫审查应注意以下几个方面： ①过程，而不是个人；
②事实数据，而不是个人的看法（由于遗忘可能会造成后者的偏见）； ③假想的其他备选情况-如果XXX发生怎么办？ ④解决问题的技术，这些技术有助于进行更关键的评估，而不是获得不成熟的结论；
⑤评价原因和影响，而不是采用固定模式。
4.在谈判各个阶段对于结果的评价需要考虑三个具体的方面（见图20-2） ①结果实现； ②过程地适当性；
③个人和团队的沟通绩效；
首先，评估要考虑是否达到了预期的谈判的目的。从财务评估的观点看，差异分析（variance analysis）计算了最终结果和预算或目标结果之间的变化---标准的管理会计课本都会包括可以使用的不同的分析格式。
下列问题在评审谈判的每个阶段的结果时可以使用：
二、谈判的七个阶段以及每个阶段的评估要点
1、执行阶段
①谈判的目标在执行阶段是否可行；
②有无影响执行的重要问题悬而未决，怎样更好的解决 ③市场变动对执行阶段的影响
2、准备阶段
①市场环境的分析是否意味着识别所有可能发生的变化 ②财务评估是否准确
③为所有变化确定范围现实吗？
④团队成员是否为准备工作做出了适当的贡献 ⑤所选择的战略是否适合谈判的具体情况
3、关系建设阶段
①在谈判开始前，我们是否对所参与的另一方有足够的了解 ②在谈判中我们是否建立起友好和谐的气氛
③在我们开始谈判前，是否在个人和公司之间建立了相互信任和友好的关系
4、信息收集阶段
①我们有没有问一系列的问题？ ②我们理解所给出的答案吗？
③团队成员参与了吗？我们是一个有效的团队嘛？
5、信息使用阶段
①是否研究了所有的变化？
②我们是否注意到共同的利益？
③我们是否有创造性地选择解决问题的方法?
6、招标阶段
①我们作出的让步传达了什么信息？它们是否按照预想的方式被接受了？ ②建议合理吗？被采纳了吗？ ③战术对对方有什么影响？ ④说服技巧合适吗？ ⑤是否刚柔并济
⑥是否恰当的使用了自己的权利？ ⑦是否有效地处理了变化？
7、交易结束阶段
①是否有效地做出了总结？
②是否抓住了重点，便于更容易的起草后续的协议？ ③图表是否能够推动结束阶段。
*面对失败的谈判结果，评审应该更为详细地检查，包括： ? 我们设定的目标能实现吗？能够完成吗？
? 我们能够识别他们在谈判中所使用的变量吗？
? 双方的变量是否有足够的重叠部分，从而使双方达成协议？ ? 他们的变量的优先权是否与我们的相左？
? 我们是否理解了他们所陈述观点中包含的潜在利益和动机？ ? 我们能否说服对方接受我们的观点？
? 我们理解他们的需要吗？他们理解我们的吗？ ? 我们能够回答他们所有的问题吗？ ? 我们理解他们的建议吗？ 在关系破裂的情况下： ? 如何预防僵局？
? 我们怎样有效地处理他们难以接受的行为？ ? 我们如何克服难以处理的局面？
? 为了避免关系破裂，我们应该有何种不同表现？
这里例举的并不完全，然而，评估成功的结果和评估不成功的结果同样重要。我们可以从两种结果中总结经验和教训，这将提高以后的谈判绩效。
20.2 相关结果：
三、现在关系如何让影响谈判的方法
1、令人满意地执行合同：意味着解决冲突的需要或重新谈判的可能性会变小；
2、优先供应：与合同一致的绩效质量可以维持下去，甚至被扩大，同样解决冲突的需要或重新谈判的可能性会变小；
3、供应商和购买者之间交流信息：而得到的对市场或生意的稳定性潜在威胁的早期预警，可以为谈判做出更充分的准备，减少意外并增加选择；
4、建立的交流关系，意味着谈判过程可能伴有更少的个人矛盾、更多的公开和诚实，这可以提高双方取得更好成果的能力，因为彼此赞成，希望把蛋糕做大等；
5、关键人物之间信任可以被潜移默化地传递给在谈判各阶段所介绍的新的团队成员；
6、由于平等感：权利的使用被减少或被平衡，这就意味着有更多公开的交流；
7、双赢，更有可能的是由信任、权利平衡、灵活和信息交换带来的双赢结果。
20.3 四、学习周期（图20-4）
1学习曲线：（反思的价值）
（1）与下列情况有关：
①认知能力；②思考能力；③信息处理能力; ④个人动机；
2学习周期：--说明学习是建立在以前经验的基础上的-（学习周期的应用阶段
是指谈判者使用它们所积累的经验并把他们应用于新的情况中）
谈判经验 修正以前 对谈判经 谈判经验 验的思考 中的行为， （加工） 应用于新的 阶段 实践 对谈判经验的概括总结
五、掌握技能评估架构（图20-5）
谈判经验 沟通 内部 外部 口头 书面 决策 时间管理 自我管理 管理他人 关注目标 承担风险 了解公司目标 取得要求的结果 管理任务 应用技能 管理信息 利用现有技能 开发新的技能 评估自己的学习 注：括号中的为“技能评估架构”图中内容。 1.沟通的要求（内部、外部、口头、书面）：
①认同公司的工作理念；②使用并发展人际关系和公司关系网； ③了解人际关系风格；④了解听众。 2、决策要求（时间管理、自我管理、管理他人）：
①了解供选择的方案和可能的解决方法；②了解个人品格和态度； ③认识到对于他人的依赖和对权威的态度。
3、关注目标要求（承担风险、了解公司目标、取得要求的结果、管理任务）： ①把目标置于具体环境之中；
②在过程中确认目标，并为目标努力工作。
4、应用技能要求（管理信息、利用现有技能、开发新的技能、评估自己的学习）： ①遵守指导和指标；②评价，提炼并综合信息；③思考未来需要的技能。