行重新构想很重要，首先要确定对方的根本利益是什么。
重新构想是改变对方的观点（其实是你自己的观点），采用不同的视角实现预期的结果。例如，降低风险。谈判中，谈判者也经常在交流信息的基础上调整自己的信息。当谈判者对谈判有-认知偏见时，就会出现问题。
典型的偏见是：
①不合理的夸大承诺（Irrational escalation of commitment）：尽管有更好的方案，但是谈判者却固守一套行动方案，这通常是由于他们要保全面子。
②神话般的大饼（Mythical fixed pie）：当更多整合机会存在时，谈判者仍然假设是你输我赢的情况，这通常是因为个人利益和竞争的需要；
③定位与调整（Anchoring and adjustments）：这些涉及最初的开价，通常构成衡量谈判结果的标准。开价后会有调整。例如 已公布的一种产品的商品价通常是定价，随后的让步就是调价。
④胜利者的诅咒（The winner’s curse）：通常发生于迅速达成谈判者结果后，谈判者就会问：“如果我多坚持一会，会不会得到的更多？”
⑥ 过分自信（Overconfidence）：自负会导致不恰当或错误的立场； ⑦小样本（Small samples）：人们倾向于在少量样本基础上作出结论，这通常是有问题的。
⑧自以为是的偏见（self-serving hias）：不是对谈判者作出现实的评估，而是找出令其看上去不错的例子。
⑨捐赠效应（Endowment effct）：某种事物的价值被过高的估计； 10.忽视对方的认知，谈判者未能询问对方的想法和观点； 11.反作用贬低（Reactive devaluation）：就对方作出的让步的反应给予负面评价。
第十六章 谈判中的文化因素
一、两个因素分别包括哪些方面
1. 文化之所以成为谈判中需要考虑恶毒特殊因素是因为采购者和供应商彼此不了解对方的文化背景。正如Hendon所说：“当你和具有相同文化背景的人谈判时，可以通过合理的文化假设加速沟通过程。但当两种文化相遇时，情况会发生逆转”。
文化是一个“总的沟通框架”，它包括：
① 共同的理解、价值观和信仰；②集体和种族的定位；③判断力和是非观；
④语言；--如对上述几个方面没有深刻的认识，必然在沟通中汇出现感知错误和曲解。蕴含重要文化意义的信息会因为一个更为熟悉的意思而被消除或曲解。
2. 影响谈判的两个重要因素：宏观环境（macro-environment）和直接环境（immediate context）： （1） 宏观环境包括：
① 政治和法律背景；②国际经济的作用；③政府和官僚机构的本质；④该
国家在政治上的稳定性；⑤人们的意识形态，个人主义或集体主义者；
⑥谈判设置或方法；
（2）直接环境：
---相关一家能力、冲突程度、关系和结果偏好。---
因此在准备跨文化谈判时，把影响谈判的各种因素都考虑进去至关重要。
Hoft的文化因素在跨文化谈判中已经得到了很好的应用。具体表现为（Lewicki等，2003a） ① 个人主意/集体主义（Individualism/collectixism）:指独立自主还是采用团队方法，这可能是影响到冲突解决的过程、结果和倾向。集体主义文化喜欢建立长期的关系，而个人主义文化则把精力放在短期关系上，喜欢启用新的谈判者解决问题。 ② 权利距离（power distance）：这与对社会不平等的接受和权利使用有关。权利距离大的文化倾向于服从组织领导有关谈判的决定，过程较缓慢；而权利距离小的文化倾向于更快作出决定，因为在组织内部的各个层次都有权作出与此层次相应的决定。 ③ 阳刚/温柔（Masculinity/femininity）：是指男性的果敢相对于女性对关系的关心。男性化文化更注重竞争性强的谈判；而女性化的文化更喜欢写作和妥协。 ④ 避免不确定性（Uncertainty avoidance）：这是指倾向于结构文化与风险回避，而不喜欢快速变化和新环境的程度。结构文化倾向于避免不确定性（因此也更稳定）。这类文化不喜欢模棱两可，更喜欢用程序和规则引领谈判过程，而其他文化更欣赏简单的谈判过程结构。 Hofstede和Bond（1998）指出了第五种因素： ⑤长期低位（Long-term orientation）：包括职业道德和承诺，被称为“儒家学说”（‘Confucian dynamism’），但关于其对谈判的影响少见报道。这一因素深深根植于价值观和传统。较高商业定位可能表示不接受“外部影响”，而较低商业定位则表示愿意接受改变。
二、两大战略及其描述
有两大战略适用于不同文化的谈判：入乡随俗、所以就是生意。 即根据谈判的文化背景调整行为。
“入乡随俗”建议接纳对方的文化是最有效的方法，然而，研究表明只有有限修改后的行为才令人满意，原因如下： ① 不可能经常地仔细修改自己的行为，除非你对该文化非常了解； ② 很难确定对方如何修改它们的行为，一次，即使你试图修改，也不可能使双方行为相适应；
---行为研究表明，人们在与不同文化的人谈判时，行为自然发生变化，因此熟悉对方的文化行为不一定对跨文化谈判有所帮助。因此试图采用另一种文化使没有必要的，而且常常是不可能或不合情理的。因此，主要目的是要显示尊重当地的价值观和习惯，接受文化差异。--- “生意就是生意”的方法假定，无论你身处何地，生意是基本现实。Frances（1991）的研究建议，适度的调整（而非全面的调整）是最有效的。经验法则依靠的是谈判者对不同文化的熟悉程度： ① 谈判者对文化背景不甚了解并且时间有限，顾问的作用显得尤为重要。顾问在谈判时可以充当谈判者和评论员。可以使用中间人来负责介绍双方，起协
调作用。一个备用战略是鼓励对方适应你自己的文化。 ② 谈判者对文化的熟悉程度适中时，一方回调整自己的行为适应另一方。为使双方有意识的调整行为而寻求对方作出调整的做法是适当的。 ③ 当谈判者对文化高度熟悉时，有必要全面调整以适应对方，寻找满足谈判需要的共同的方法。值得考虑采用第三方文化，从而使双方的文化显得“中立”。 ---与文化背景相同的谈判者相比，国际谈判时长期的努力。而且在谈判过程中更换谈判者不仅不能解决问题，反而会带来新问题。例如，在有些国家中协议的达成多依靠个人的努力，因此当谈判者不再是最终协议的谈判者时，就会有不遵守合同条款的倾向。更换谈判者还会发出一种喜好，即该谈判方不可靠、组织混乱，因而不值得信任等。 首先，这强调了再选择谈判者时考虑背景因素的重要性：①谈判过程可用的时间资源；②整个谈判期间谈判个人的可用性。
三、跨文化谈判选择人员要考虑的因素
第二，选择谈判人选时需要考虑很多重要的因素：
① 地位：有些国家的文化很看重等级，派遣地位较低的人员参与谈判就意
味着失败。但很多文化都希望参与谈判的人员级别相当。显示地位的方式由于文化的不同也不一样。例如，一些国家认为谈判者的地位取决于其与政客或企业家的关系；其他国家取决于受教育程度和社会地位；有的取决于谈判者在工作中所受到的尊重，有的还取决于年龄。 ② 权威和决策：与权力和地位有关。显然，没有权力就很难达成可实施的
协议。不仅要在谈判前确认权威，而且要在谈判的过程中进行评估，这一点很重要。有的文化喜欢把权力分散在各成员之中，限制谈判者个人的权力，但事实上增加了谈判者挽回颜面的权力。这给判断对方谈判过程中谁是决策者增加了难度。例如，在一些文化背景下，最终决策者可能只是一个外围组员，因为他的观点代表整个组织。因此，一定不要假设对方的人员安排跟己方的相类似。 ③ 团队规模：有些国家往往派遣大型团队，其他国家则喜欢小型团队甚至
个人谈判者。根据实际情况来看，每一种方法都有利弊。如上所述，团队成员把个人和集体的专业知识带到谈判桌上。谈判任务可以分配给每个组员，有利于在谈判中同时执行不同的任务。，而个人谈判者则不可能做到这一点。显然，团队谈判容易在协调组员达成共识方面出现问题。组团去国外谈判需要经常考虑的一个因素是费用问题。
四、解决跨文化谈判的准则（至少说5个）
（1）根据Acuff（1977），在进行跨文化谈判时，谈判者需要处理几个主要问题： ①克服文化冲击：为了适应新文化背景，谈判者一般需要经过四个调整阶段：兴奋期待、觉醒、希望破灭和目标实现。 ②与上司打交道：由于跨文化具有拖延的特点，上司可能会不满意你的进度报告，特别是他感到你除了社交之外一无所获。 ③与谈判团队打交道：谈判团队可能要处理以下问题——费用的增加，团队内部
的性格问题和意见不统一以及团队谈判方法的建立。 ④解决职业道德问题：为加速和确保实现预期结果，贿赂谈判成员的现象在一些国家已经形成风气；馈赠礼品被视为建立关系的好方法。然而在其他文化背景下，上述做法却被视为腐败的例证（参见CIPS职业道德准则）。 ⑤场所：费用和文化的冲击是在国外谈判所面临的主要问题。
（2）谈判所需考虑的其他因素 ①谈判速度；
②谈判战略：开始提议、替代方案、问题陈述（包括详细程度和形式）、让步方案、冲突解决等过程； ③强调人际关系的重要性；
④决策过程，包括权威、团队作用、利益和个人立场；
⑤合同和行政管理方面，包括官僚、细节、是否需要顾问、详细日程表。 ！！！（3）Hedon等（1996）推荐了一系列解决跨文化谈判问题的行为准则： ①制定有效的计划：了解文化；明确传递给对方信息的范围；确保团队成员熟悉自己的工作任务。研究对方可能使用的战术也很有用，因此，需要花一些时间对其进行彻底研究。 ②与顾问、协调人或其他熟悉文化背景并充当中间人的各方共同做好前期准备工作。这有助于在主要的谈判者参加谈判会议前与关键的任务建立人际关系。 ③花时间学习当地的语言，或雇佣口语翻译；如果用翻译，要学会有效使用。 ④使用可视工具（图表、图画或主要文件的影印件）来支持谈判中的沟通过程；图片比文字更易理解（但是要注意影像不能带有冒犯内容）。
⑤有效利用时间。为长期的谈判过程做准备，小心不要向对方透露回国计划，以防对你不利。
⑥要意识到谈判和协议的长期性问题。在一些条件下，达成协议只是关系持续的第一阶段。
⑦不要因胁迫达成协议，特别是你已经确定了谈判协议的最佳备选方案（BATNA）时更是如此。
⑧要意识到对方可能会采取不同的谈判方式。因此要谨慎，不要假定对方会用同样的方式理解你的战术；
⑨确实要明白你的最佳替代方案——沉没成本（sunk costs）是不相关的
第十八章 内部谈判
一、内外部谈判的相同点和不同点
如果没有内部合作，外部谈判就会受到严重的破坏： ① 执行可能被破坏，因为不是所有的内部成员都会支持所达成的协议； ② 与内部同事的冲突会增多，他们干涉的可能性也会增加； ③ 团队成员不会反思大多数人的意见，而只是站在个人立场上。 ④ 由于同事的参与不够而导致缺乏内部支持。
**内部谈判和外部谈判之间的一个主要相似点①是过程的复杂性和多方性。他们包括有形资源（人，资金，时间）和无形资源，例如，信任、诚实和信誉。关系也是一个突出的特点，正如Morse所说的那样：“昨天只关心琐事的经理可能就是明天重要的项目同盟者。”
②相似点还表现在谈判中所涉及的个人会发生变化：即无论在组织内部还是外部，人们都会调任到新的工作。
不同点：①协议是必需的，而不是可选择的。因此，为了使内部谈判为组织增加延长价值，谈判者应采取以利益为基础的双赢的方法，而不是对手态度。Morse认为，在制定成功的内部谈判战略中，内部利益相关人员之间的沟通是尤其重要的。沟通应确保：①内部同事不会对外部谈判的结果表示“惊讶”。②内部同事积极的致力于解决共同的问题，并为外部谈判做好准备；③有效管理内部关系以便外部的交易能够得到广泛的支持；
第一步是识别内部谈判中有影响力的个人： ① 谁对交易感兴趣、有关联、有关系？ ② 谁的支持在有效的执行方面显得重要？ ③ 谁不愿意交易得到执行？ ④谁会积极支持交易？
Morse建议为了找出重要的人物并获得支持，可以从交易执行阶段往回找，直到交易过程的开始，这是一个很好的办法。
二、内部冲突的原因和处理方法
1. 内部冲突的原因：
Cohen强调说，内部谈判难以取得成功的基本困难来自各个利益方的不同的世界观。不同的职能造成职能的专业性，由于“条块分割的思维模式”（‘silo mentality’）而导致了个人之间的冲突，尽管总体目标都是相同的，都是扩大业务。因此，认识到这些条块分割的存在，并恰当处理他们是很重要的。“好的信息和开放的头脑都能帮你使企业‘部落’之间保持和平而非战争。” 2. 内部冲突的处理方法：
Cohen指出了几个克服“条块分割的思维模式”的可能步骤：
① 要记住是人构成了组织； ② 找出对外部谈判感兴趣的人； ③ 识别谁能做决定执行外部谈判的结果。 ④ 向同事咨询对你所要与之谈判的人的看法。然后考虑他们的决策过程；
明确最重要的任务；并弄清楚他们的根本动机。 委员会对于多重问题的决策往往会变得一团糟。因此，可以与参加成员一起回顾以前的讨论，并使用从中得出的信息来建立议程安排，以便促进谈判。正如前面所讨论过的，通过共同努力作出的议程可能会获得合作性的结果。
进一步解决敌对态度的方法就是建立参与制，例如在讨论问题之前要做明确的说明，或者一次只允许一个人发言。程序协议（procedural agreement）可以用来建立一种关系，例如详细说明如何进行决策，或如何解决冲突。很显然，在建立机制的过程中整个团队参与的越多，成功的机会越大。冲突一般会导致拒绝合作或阻碍进展，所采用的手段不是通过面对面的谈判。这个问题的解决可以通过鼓励人们参与进来，并且同时公布实际参与者的参与情况。当然，这样的方法可