备和软件）有关的一项法律； ②《1982年货物与服务供应法》：与该法案有关的是作为一种服务的一部分而提供的货物的租用、采购以及部分抵价。 ③《1984年资料保护法》：这是指持有自动化设备（包括计算机）包含的个人资料，供应商的雇员、部门员工及咨询顾问的详细个人资料。 ④《1973年公平贸易法》：本法是审查由于可能的垄断环境而对客户产生不利影响的行为；所谓“串谋投标”（collusive tenders）属于《1976年限制贸易行为法》的管辖范围。 ⑤《1980年竞争法》：这是有关反对竞争行为的一个法案。 ⑥《1977年不公平合同条款法》：该方案考虑的是，依据《1982年货物与服务供应法》之规定违约和忽视合同所应承担的民事责任。 ⑦《1980年限制法》：该方案对违背合同采取行动提供了指导方针。
在这些方案中，《1979年货物销售法》定义了货物的名称和内容。同样，作为补充1979年法案的《1994年货物销售与供应法》作出了如下定义： ①“令人满意的质量”：货物达到这样的标准，即“通情达理的人”基于货物的描述、价格及其相关方面而认为是“令人满意的”。 ②符合用途：所提供的货物能符合其使用的目的。
在理解谈判的法律信息及相关内容方面，国际谈判尤其具有挑战性。法律体系的差异是最明显的挑战：英国的法律体系是建立在法律原理基础上的法典编纂体系（如美国和欧盟部分成员国）。使得情况更为复杂化的是，很多地区在实施本国法规的同时还额外附加一些区域性的规章制度，如欧盟。在准备谈判时，考虑税率、劳动法规和标准、合同法及其执行情况的差异等是很重要的。
四、对投标的要求
投标可以是公开的、限制性的或选择性的，供应商可以毛遂自荐或是已经为采购方所熟知。其他投标形式为采购者和供应商提供谈判的可能，这一点与其称之为惯例，倒不如说是特例。英国工业贸易部（The department of trade and industry，缩写DTI）对投标作出了简明清楚地指南并通知潜在的供应商，但是并未提及谈判：
①确保平等对待所有供应商，为所有投标人提供相同的信息；
②从一开始就要明确评估的标准，清楚说明商业、技术以及财务条款；
③以商业遵从（commercial compliance）为基础进行评估，包括任何接受的条款和特殊条件、交付、付款安排、所有权等；
④以技术信息为基础进行评估，这些信息与货物规格、服务及其价值有关，包括性能、标准、质量、操作/维护、标准化、支持服务、消耗、培训、取样、质量担保；
⑤以财务成本和利益为基础进行评估，包括生命周期成本、可量化利益、固定价格和可变价格、零配件成本、目前的汇率、财务风险分析；、 ⑥对已收到的投标书进行比较。
第四章 财务工具在谈判中的应用
一、固定成本和可变成本（定义，会画图4-1、图4-2，及计算）
1．定义
-----总成本包括“固定因素”和“可变”因素，即活动的增加必然导致成本的增加----
（1）总成本是指所有成本之和 （2）固定成本（fixed costs）：不随产量变化而变化的成本；
*固定成本是指不随着由于生产、销售或价格水平等活动的总量变化而发生变化的成本。如租金、费率或保证金，一般来说成本都是周期性支付的（通常只有通货膨胀才会引起变化）。 （3）可变成本（variable costs）：随着产量的变化而变化的成本。
*可变成本因产量的增加而发生直接变化。如，在生产中，原材料的使用会随着产品数量的增加而增加。所以这些成本被称为可变成本，为它们随产品数量的变化而变化。
然而，有些成本兼具固定成本和可变成本。这样的成本通常被称为半可变成本（也可称为半固定成本或混合成本）。 2．计算公式
（1）可变成本（单件产品）：（两种产量水平上的）成本差/产量差； （2）固定成本：（在指定的产品数量上的）总成本—总可变成本；
二、获取成本信息的渠道
如前所述，价格的本性通常反映了生产与供应中的因素而不是成本，如市场力量（公平竞争以及消费者所感觉的价值）和议价的能力。显然，非常重要的一点是要充分了解如何制定价格，以及PESTLE分析与五力框架分析方法。在定价时，确定所购产品和服务的实际成本是很有用的。
成本信息可以从以下渠道获得： 1．竞争性投标，如通过招标程序；
2．中立的专家分析，专家能够将一个产品或服务细分，以便精确计算每一个部分的成本；
3．市场信息，对于商业化的产品和服务，市场信息是很实用的，可以从不同的渠道获得广泛的信息（互联网，贸易和行业协会，调查，产品目录，股票市场）。 4．价格和成本指数，如那些在《供应管理》（CIPS每月出版的行业杂志）中能找到的数据。
5．专门定制的或公开发表的行业特别报告。
对数据的分析显示了相应的成本细分，这使得采购者能够判断出谈判的具体变量，如材料、人工、一般管理费用、利润。可以这么说，如果没有长期合作的利益，几乎没有供应商愿意将自己的确切的成本结构展示给采购者。这是有关他
们盈利情况的敏感信息，如果被直接竞争对手获得，就有破坏其在市场地位的潜在威胁。
三、三种定价方法--简要叙述—
通常，采购者有关价格的谈判重点会放在供应商提供的利润构成上。这是供应商价格中最能直接用于讨论的部分。在谈判准备阶段，采购者最重要的工作是明确被用来计算出价的定价方法。共有三种方法： 1．成本加成定价法（mark-up pricing）：标高定价法建立在直接成本和间接成本基础时。（将在第五章讨论）
2．全成本定价法 (full-cost pricing）：采用全部成本（固定成本和可变成本）作为基础，然后加上一定百分比作为利润。利润水平取决于组织的战略性目标。 3．差异定价法(contribution pricin）：与上相反，差异定价法只采用可变成本；并不考虑固定成本。这一方法通常用于短期市场战略，比较典型的有“亏本销售”以及一次性交易。Masterson和Pickton认为在下列情况下供应商可以考虑这种方法：①固定成本已经包括在其他客户的订单中了； ②他们有能力为此单制造或供货；
③订单能带来好的未来，可能带来订单以及潜在的更长久的合作关系； ④订单对其他客户的影响是有限的。如果供应商发现另一个可能是竞争对手的公司提供了一个更优惠的价格，那么供应商不想从现有顾客那里失去良好信誉。
显然，采购者应该决定在这些情况下将谈判重点放在成本上是否合适。对于一个一次性采购而言，答案也许是肯定得；但是，如果寻求一种持续的供应关系，那么这种做法不利于双方发展稳固的关系。事实上，这种定价方法可能会使供应商破产！
因此，一般管理费用应该被考虑进来以便反映出真正的总成本。与一些工作（如营销与制造）有关的间接费用，可能是固定的，也可能是可变的。固定直接费用可能包括资本设备折旧或行政开支。可变间接费用可能包括能源或技术支持。对一般管理费用的评估有助于采购者了解供应商的生产成本与增加的管理费用之间的关系。当然，采购者没有必要为一般管理费用支出一笔不相称的高价格，事实上它可能被供应商用于其他顾客了，当然，不同产业之间的差别很大。这一点将在下章进行讨论。
当谈判双方处于合作过程中，双方都会讨论节省成本的问题。由于库存管理一体化、降价最小化并且生产预测简单化，供应商成本可能会降低。这种节约也能被传递到采购者一方，这样双方都能从提高的绩效中收益。
当采购方与供应方的关系特别密切，相互信任又维持的很好，如合资企业或战略联盟企业，那么交换“开放账本”（open book）的情况就有可能发生。此时，谈判双方尽量分享一些有关双方战略性目标的成本结构的隐秘信息。在这种情形下，谈判倾向于注重为双方谋得更大利益，而不是去削减单件产品的成本。
四、掌握开放账本式计算成本的优缺点
1.优点可能包括：
①可以找到共同获利的新的、可分享的机会；
②可以使谈判双方冲突减少； ③受到专家意见的影响； 2.缺点包括：
①如果双方关系瓦解，会出现机密泄露问题； ②事实上，双方未能建立密切的业务关系可能是由于过高的转换成本而不是相互关系的问题——这在降低成本、提高使用价值方面给双方增加了额外压力，有可能最终被证明是行不通的。
五、盈亏平衡点的概念和计算
可变成本，也称边际成本。这一概念被定义为：某种产品或服务的单位成本，如果该产品或服务不被提供，则这一成本可以避免。
固定成本是由销售收入减去可变成本来“抵消的”。因此，在总收入比固定成本和可变成本高的时候，就有净“利润”。
计算公式：①销售收入-可变成本=销售毛利； ②销售毛利-固定成本=利润（亏损）
③盈亏平衡点（总件数）=固定成本/（单件）销售毛利 一个组织知道自己的成本，还需要知道自己的产品盈利点在哪里。盈亏平衡点就是组织既不赚钱也不亏本的点，即 总收入与总成本相等。这就是我们所说的盈亏平衡点，通常以图表或是利润/销量的表格形式展现。
盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同收益性的直观展现，是谈判准备阶段的有价值的工具。如果供应商的价格改变，那么就会有个新的图表来显示由于价格上涨带来的影响，盈亏平衡点被推高。
准备盈亏平衡分析时，要遵循一些基本步骤。
①确定图标的比例与刻度，由产量水平决定。画出垂直的y轴和水平的x轴； ②绘出固定成本线，记住标出线和区域； ③计算可变成本，使用已知数据；
④绘出总成本线（固定成本加可变成本），使用已知数据； ⑤绘出销售收入线； ⑥标出盈亏平衡点，这一点下面的区域就是没有利润，这一点上面的区域有利润。用计算盈亏平衡点计算出数值，这一数字要与图表一致。
第七章 谈判过程
一、三种谈判战略与影响因素
谈判战略贯穿了谈判的所有阶段。因此，第一步是制定谈判目标：进入谈判要达成什么结果？这将包括一个优先级评估。谈判目标可以包括有形和无形两个方面，如价格、合同条款、交付细节及协议原则。Lewicki等指出了目标如何影响谈判：
①双方的目标应紧密联系，否则就失去了谈判的基础；
②目标达成的界限以谈判双方设置的限制为基础；
③目标必须是可测量的，以便双方对任何达成的协议都很清楚；
一旦目标确立，下一步就是要制定谈判战略，选择整合性（协作的）战略，或分配性（竞争的）战略。制定整体战略通常以两个主要因素为主：实际结果和持续关系。如果关系与结果同样重要，就应该采用协作性战略；如果结果比较重要，就应该采用竞争性战略；如果关系比较重要，往往可能要制定第三种战略，即使用适应性的方法（accommodative approach）。
三种谈判战略的特点：
（1）竞争的：①目标：追求对方的代价；②动机：自己的结果；③关系：短期； ④信任：对对方的信任度低；⑤态度：我赢你输；
（2）协作的：①目标：联合追求；②动机：联合结果；③关系：长期；④信任：联合，高信任度；⑤态度：双赢；
（3）适应性的：①目标：关注对方的结果；②动机：对方的结果；③关系：都有可能；④信任：一方坦诚且薄弱；⑤态度：你赢我输；
尽管如此，谈判者很少以其最单纯的方式使用唯一的战略，了解这一点很重要。大多数谈判都反映出各方混合的目标和意图，但也受不同限制环境的约束。
比较和对比三种谈判战略： （1）协作性（整合）战略：
①重要的是确定双方可以共同接受的目标； ②目标是通过达成实际结果来发展双方的关系； ③重要的是共同确定解决方案； （2）竞争性（分配性）战略：
①有必要使单一订单的价值最大化； ②重要的是影响供应商的市场观； ③潜在的增加了交易的重要性；
④如果没有达成协议，需要准备退路； （3）适应性战略：
①重要的是与对方保持持续的关系； ②要与供应商打交道，别无选择。
二、谈判的目标与范围、谈判变量
目标被定义为谈判结束时应该实现的目的，有时也指一种渴望。范围是指谈判者能接受的最好情况和最差情况的界限。最差的情况通常指达到的底线，也称拒绝点。（在谈判中最初的提问点或起点也很重要——在此就更显重要。）
在谈判中使用的不同的变量可以通过2-6章所介绍的分析工具加以确定。但要确定这些谈判变量的目标，需要牢记下面的几个因素： ①谈判变量的目标要与谈判的总体目标联系起来。前几章的讨论都集中在对谈判对方的思考上，然而，重要的是谈判者不要丧失自我立场；
②设定目标需要将谈判变量进行包装，共同增加议价范围。因此，在准备中，需要评估不同问题的谈判变量；
③设定目标要明确“放弃的东西”和“制衡”——对采购者来说，这些变量无关紧要，却可以利用他们从供应商处平衡（获得）到更重要的变量；
从上面回顾可以看出，谈判双方都需要对自己的谈判变量进行优先级排序。