对于采购者，做这件事不是很困难；而对于供应商，确实很困难。同样，谈判双方也应使用高低两种变量来确定议价问题。重要的是要试图确认对方变量的拒绝点（即超出这一点对方就会选择离开）。
三、影响谈判方法的利益类型
一旦整理好要谈判的问题，下一步就是要考虑此谈判将涉及何人。Lewicki等指出了可能影响谈判的相关人员的范围：①我方的委托人或谈判者；②对方的谈判者；③影响我方谈判中的人；④影响对方谈判者的人；⑤对谈判感兴趣的相关人员；
因此在准备中应考察：①各种资源、利益及需要的范围——来自财务分析、SWOT分析等；②对方的目的——关于战略和目标的信息；③对方的名誉和谈判风格，这些可以从以前的经验或曾经给对方打过交道的另一方处得知。④对方的BATNA（best alternative to a negotiated agreement –谈判协议的最佳备选方案）；⑤对方的权力：对方的谈判人员是否拥有代表其公司签订协议的授权；⑥战术的选择。
通过对信息的分析，就很容易决定如何在谈判中最好地展示自己的立场。Lewicki等建议应考虑：①可用事实的范围，用来支持、证实或证明所采取的立场货姿态；②可用的数据资料，这些数据可被作为后备支持货用于将来的的谈判。③以前的谈判中或类似情况下是否涉及过这些问题；④对方可能的反应模式；⑤如何展示一个令人信服的论点，是否使用视觉或其他工具加以辅助。
这些因素也受到谈判发生的背景和环境的影响。如前面所提，这些环境问题可能来自于：①谈判各方的关系的历史以及对将来的期望；②当前情况下，个人的谈判成功率；③法律和道德背景下普遍或公认的实践；④普遍或公认的文化实践。
*此外，相关人员在谈判中会坚持他们自己的，而不一定是公司的立场和利益。Lax指出了几种不同的利益类型，它们会以不同的方式影响谈判： ①实质性的：经济或财务问题或一些其他资源； ②过程的：参加谈判的个人动机； ③关系的：各方维持互动的原因； ④原则的：对待道德和公平的态度；
谈判各方在谈判中可能有不止一种利益形式，这一事实经常会导致谈判双方间出现分歧。利益来自于个人的价值，可能随着时间而改变，因而很难定义。
另一方面最好要把这一问题与立场分开对待。把谈判者的隐含立场与问题分开，这样可以通过更多的关注双方的利益，为谈判双方制定整合的解决方案。例如，某一谈判者的立场可能是要获得一个已给定的价格，但他们隐含的动机，即他们的利益却是为了能够在月末达到目标，得到一笔奖金，而这笔交易正是关键。
第八章 为谈判各阶段分配资源
一、分配性谈判和整合性谈判任务有哪些
到目前为止，讨论的重点已经放在为谈判做准备和制定计划。已确定的活动包括：
①定义并收集问题、用各种资料及分析方法准备议价（市场和SWOT分析、成本及定价）；
②确定谈判双方的立场及利益；
③决定已确定问题的范围，包括目标和公开观点； ④选择谈判战略；
⑤计划问题的展示并准备相关问题的答辩；
在1.2节中介绍了谈判的各个阶段，其中第五阶段和第六阶段是主要谈判会议： ①准备：确定重要问题和目标；
②建立关系：理解自身与对方间的关系；
③信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）； ④信息使用：为谈判建立案例；
⑤议价：从最初的协议到达成协议的过程； ⑥结束交易：谈判各方建立承诺；
⑦实施交易：后谈判阶段。即使在协议达成后，仍然会有一些枝节的问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。
现结合分配性谈判和整合性谈判来探讨谈判中的战术任务： （1）分配性谈判：
①获得关于对方拒绝点的信息：在什么情况下他们会放弃谈判？他们真正的需要是什么？
②调整另一方的印象：目的是不暴露自己的情况，并让他们接受你的首要的观点； ③调整另一方的看法，一边使一个问题更加吸引人或更不吸引人；
④用终止谈判（拖延会产生成本）的方法威胁对方。研究表明在大多数分配性谈判中的谈判者都同意这一点，即一方由于最终期限的原因要离席的时候结束谈判。
（2）整合性谈判：
①在双方间建立信息流以便双方共同制定解决方案；
②努力了解对方真正的需要和目标，重点放在目标的利益上； ③在共同基础和目标上进性工作，这样有助于减少双方的分歧； ④寻找可以满足双方需求的解决方案。牢记谈判的理想结果是双赢。
二、分配性和整合性 每个阶段内容和需考虑的任务
（1）在分配性谈判的每个阶段中需要考虑的问题是：
初始报价—初始立场—议价—最终报价—同意结果 ①初始报价（opening offer）：初始报价过高或过低会影响结果，研究表明，高的
初始报价经常会导致一个更高的协议。初始报价传达给对方的信息可能会对达成协议造成障碍，或者暗示你要进行一个长期谈判；
②初始立场(opening offer):采取的态度应支持已经作出的报价。坚定的立场一般会对高的初始报价有所帮助，然而友好的态度可以支持更合理的议价立场； ③议价：让步的模式，尤其是在谈判开始时，也能向对方传达关于当前形势的竞争性的信息：小规模的让步暗示着一个更有竞争性的立场，大规模的让步暗示着较大的灵活性！让步是谈判的核心，因为它展示了双方之间的动态变化。当双方认为他们已经逐渐达成共识时，他们认为这个竞争性谈判时令人满意的。很明显，重要的问题是计划如何作出让步。 ④最终报价（final offer）：没有更多的让步余地，这是一方能达成的最终结果。 ⑤同意结果：得到履行的承诺。
（2）在整合性谈判的每个阶段中需要考虑的问题是：
确定并解释问题—理解问题—产生备选的解决方案—评估备选方案—同意结果
①确定并解释问题：在整合性谈判情况下，这是最困难的阶段。需要考虑的核心要点是：a为一个双方认可的问题下定义—正确反映当前情况而不要夸大其词；b在实际条款中阐述此问题—力求概括的清晰明了；c确定要达到此目标（解决此问题）的障碍。d将问题客观化：注意潜在的利益；e首先理解问题，然后制定解决方案。如果在充分明确问题之前已经确定解决方案，那么久存在文不对题的风险。
②理解问题:把重点放在利益而不是立场上。通过提问的方式进行对话是他的解决方法。
③产生备选解决方案：他可以帮助重新定义问题来达到双赢。如果存在大量不同的可供双方选择的变量，备选方案将确实起到很大的作用。 ④评估备选方案：在第三阶段确定的范围内选择最佳备选方案，并用以下方法评估方案：a缩小可接受的选择方案的范围；b基于质量、双方的可接受性及他们达成的绩效标准，将备选方案进行排序；c制定一套标准，根据他们来评估备选方案；d能够证明优先备选方案的正确性；e明确说明选择标准的影响因素，例如道德或法律的进退两难的选择；f花些时间来考虑你的选择； ⑤同意结果：把问题放在一起考虑而不是一个个地分别解决，直到考虑了各个方面后方可考虑个人问题。形式化的程序可能会产生很大的复杂性，因此在达成协议之前要把它们最小化，然后记录最终交易。
三、掌握谈判资源内容
准备和计划谈判所做的进一步考虑是制定和修改协议草案。谈判的过程暗示了为支持谈判而需要某些资源。谈判过程是由需要被遵守的协议决定的，设计以下内容：
①谈判议程：可以事先准备；但有时，尤其对于复杂的谈判来说，议程的内容也会成为谈判的一部分；
②谈判地点：当谈判者在“家”中时，即它们所熟悉的环境，往往表现出很高的效率。因此，出于公平性，谈判最好选择在“中立”的地点；
③时间阶段：要将长时间的谈判分隔开，谈判者需要基本的和舒适的休息，或许也要考虑一下暂停的作用，在这段时间里各方都有机会与他们的同事进行磋商；
④谈判双方以外的参与者：是否有其他人参与谈判？他们的作用是什么？是否有人在外面扮演着顾问的角色？
⑤面对失败的结果：如果谈判出现僵局，要决定是否需要第三方介入，他们的介入的程度和中立的立场；
⑥为制定协议做记录：对于复杂的谈判，做谈判记录具有很重要的作用，因为记录也许会是构成某些书面协议的基础。 资源在第1章中被认为三个M：人、金钱和时间。因此在计划谈判的各种资源时： ①在准备会议上需要挑选并部署谈判团队成员；每个成员都要发挥其在谈判会议中的作用；
②举办谈判会议发生的费用及讨论会议议程所发生的费用都要包括在内； ③用于准备谈判的时间（团队部署和与对方的会前讨论）和谈判本身所用时间一样将是一个资源因素。
四、资源的作用
谈判的气氛或氛围通常受不同因素积极的或消极的影响—例如各方已经确定的在一些问题上的优先权，以及对他们追求的目标的竞争性。
其中的一些因素在前面的内容已经提到，包括：
①文化差异：由双方的文化差异引起的问题，例如，当与一个不熟悉的跨国公司谈判时，同样，问题也可能产生在与一个组织结构极其正式的公司进行谈判的时候；
②时间规划：双方守时的态度，包括参加谈判的准时性，管理谈判的最终时限； ③谈判地点：是处于熟悉的环境中还是在一个中立的地点。如果谈判中的某方已经选择了地点，这可能会对其他方造成消极的影响；
④会议室的布置：座位样式、灯光、暖气以及交流辅助设备的使用。尽管这些因素看起来似乎没有意义，但是与你看不清的人谈判或与坐在你旁边而不是对面（在竞争性的情况下）的人进行谈判是很困难的，尽管对此的心理方面的研究很少；
Lewicki等指出，谈判中出现其他的团队成员会影响谈判的气氛和结果： ①当以团队的形式出现时就更有可能达成整合的协议，即使仅有一方是一个团队也是如此，因为双方之间有更多的信息交换； ②团队可能更有竞争性。在分配资源时，团队可能会得到更多的价值。事实如此，因为团队被认为更强大；
③团队的压力要少于个人：为达成协议，团队往往要在个体之间划分责任，而个人谈判却要承担全部责任；
④团队成员之间的关系会影响团结。显然，由朋友构成的团队在谈判中具有更大的凝聚力，但相对与个人之间不太熟悉的情况而言，他们的重点更多的放在友谊上。
第九章 说服的技巧
一、权利的来源，每种举1~2个例子
权力是为取得满意结果而引用的直接或间接压力。换种方式说，权力是“影响或控制事态的能力”。权力随着对方接受你的要求并作出相应让步而产生。
没有承诺能力的谈判毫无意义，权利仍然存在于所有的谈判中；因此，权力对各方及其从属公司来说是具体的。诚然，任何一方都不会完全没有权利，即使当某一方拥有更大的权力时，也仍然存在进一步谈判的可能性，这意味着运用有时没有太大的意义。正如Brewster所主张的那样，有经验的谈判者总是试图“至少给另外一个家伙留下坐公交回家的车票钱”！
在采购与供应的背景下，由于需要进行实际业务交易，这样的过程便使各方之间产生了相互依靠性。谈判者可能会通过操控这种依赖关系，以便在各方之间制造相互关系的平衡或不平衡，从而来影响谈判结果。采购商和供应商之间的权力的平衡对谈判的过程和结果起决定作用，例如，考虑一下小型采购者和大型供应商之间的关系。双方权力的相对平衡被认为是谈判结果的预示。权力的不平衡性是分配性谈判的典型特点，而一个更具相互平衡性的权力则是整合性谈判的特色。
权力的不平衡性产生竞争优势，使优越的一方能运用杠杆方法来控制附属的一方。优化权力的不平衡性在近年来已经受到了极大地关注，尽管研究表明，注重权力的谈判者更可能仅仅取得短期的成功。然而，不平衡性并非一定意味着优势的一方将会运用操控方法，优势各方也可能希望体现灵活性和公平性。
“权力”术语经常与领导力、说服力和影响力交换使用。例如，Lewicki谈到“当人们有能力带来他们所期望的结果时 或者 当他们能够按照自己所期望的那样使这些事情做好时， 他们就有了权力。”这句话表明这些人具有影响力、说服力，他们是“领导者”。一般认为，权力来自于个人，也来自某一条件背景。Harsanyi认为权力应根据社会权力的成本、实力、范围、数量及范围来定义。但是，在谈判中使用的权力却有多种来源。
1.权力的来源：
（1）信息与专业权力： a最普通的权力来源；
b要积累信息并使用它来支持事实、论据和观点的情况； c信息的交流可以带来对情况的共同解释；
d专家是那些已经作为特定信息来源而获得了信誉的人； e与提供者的可信性有关。 （2）资源控制（奖赏）：
a权力来源于收集、分配并创造稀缺资源的能力，即奖赏能力；
b最为重要的资源是指能对目标产生巨大影响的资源，比如资金、供应、时间、设备、关键服务和人力资源等。
（3）法定权力（Legitimate power）：
a法定权力是另一方下达的必须遵循的指令；
b通常来源于社会结构，比如出生、选举或任命；