依据。
公司核算体系采用托普集团（控股集团）制定的核算制度和标准并加以监控，各专业集团安排落实实施，各法人公司执行。 2、考核体系
对非经营性的部门和个人，公司采用考核办法，具体考核内容： （1）对员工的考勤
（2）对员工/部门的工作内容记录 a、一般员工每日的工作日记 b、管理人员每周的工作总结 c、高管人员每月的述职报告 d、集团领导每季度的反省报告 e、各部门每周/月/季度/年度的工作总结 3、考评体系
根据对员工/部门的核算和考核结果，托普集团对每个员工和部门/公司/专业集团公司将进行半年/年度的考评并做出评价。 评价包括：评定成绩分及评语，由被考核个人/部门的上级主管部门领导为首，相关人员/部门参加的评定小组对公司内每一位员工/部门进行工作业绩评定，并主要从以下几个方面考评： （1）独立核算部门/个人的经营业绩； 考核部门视工作性质不同，分三种情况：
a、管理和监控、监督部门：上级领导/部门的评价； b、服务性部门：服务对象的评价；
c、协调性部门/个人：同事及合作伙伴的评价。 （2）员工/部门对集团资源的贡献；
（3）员工/部门履行基本工作职责，完成基本任务、工作计划情况； （4）对工作的评价 a、服务/工作对象的评价 b、上级主管的评价 c、下属员工的评价 d、同事的评价 e、综合评价
考核应遵循客观、公正和有效，避免教条和形式，为此应该： （1）将考核内容数字化、标准化；
（2）对于管理部门/个人重在上级主管的意见；对于服务性部门/个人重在服务对象的意见；对于协调性部门/个人重在同事和下属的意见；
（3）重点考核部门员工，完成任务量（数量/质量）/完成率及对公司资源的贡献，同时兼顾失误、过失及责任事故。 考评应在每年7月（上半年考评）和1月（上一年全年考评）进行，各专业集团人力资源部门为考评的具体工作安排的责任单位。 §7 日常运行体系
托普集团各级股东会/股东联合会/股东联合大会为最高权力决策组织，董事会/董事局为最高授权常设决策机构，董事会/董事局分别授权董事会/董事局成员（董事）履行相应职责，其中EO/SEO/CEO为专司IT及相关主业经营的首席主管，行政主管/高级行政主管/首席运行官（COO）则为掌管部门/公司/专业集团公司/托普集团资源及其服务的首席行政主管，其根据董事会/董事局的授权决议行使职权，一般其应管理：人力资源、资产、后勤物业、行政、公共关系、宣传、档案、驻外派出行政机构等部门及其事务，兼管或统筹技术、信息、财务部门的行政事务。
托普日常运行系统包括对资源部门的管理和对集团内各管理机构和经营部门的服务，其在董事会的领导下，配合董事长、CEO及其他专职董事的各项工作，向董事长、CEO/SEO/EO及专职董事汇报工作，向上一级行政主管报告工作，领导下属各部门做好各项宣传服务工作。 四、企业资源系统
托普事业依人和资本而运行，依技术及创新而发展，依信息而提速，因后勤物业作保障而有序运行。
§1 人力资源
人是托普最重要的资源。托普事业白手起家，靠的就是人才，托普克服前进道路上的一个又一个困难，靠的是人，托普不断取得新的成就，靠的还是人。另一方面，托普事业上出现的失误也是人。人是企业中最富有活力、最难以捉摸和最有开发价值的资源。为此，我们应该：
1、研究人及人的个性特长，将其用到最适合的位置； 2、研究人及人的心理，将其最具活力的状态发挥到其工作中； 3、研究人及人的知识结构，将其与托普事业的功能结构融为一体； 4、研究人及人的学历、经历，使其与公司成长有机结合起来； 5、研究人与人的可塑性，将其培养成托普事业的坚强卫士； 6、研究人与人的不满足性，将其不断变换到具有挑战性的工作； 7、研究人及人的好强性，将其推向竞争的环境； 8、研究人及人的工作热情，将一件事推向一个事业；
9、研究人及人的\喜新厌旧\，将其置于不断创造新的技术、新的产品和新的市场运作模式。
人作为一种资源，没有好与坏之分，只是怎样开发和利用。用好了变成财富，用不好则损害事业，以致颠覆事业。 托普开发使用人才资源，应该： 1、建立完备的人才资源库； 2、分析和掌握人的特性； 3、寻找合适的岗位； 4、跟踪各类人的发展状况；
5、分析总结，提出新的人力开发计划。 §2 资本资源
资本是事业发展助动剂，但也可能是事业发展的腐蚀剂，用好资本，获得利润，用不好资本，则蒙受损失。
托普事业需要资本，但更要用好资本。托普应开拓更多的资本资源，但同时也要防止盲目取得资本所带来的巨大风险。因而必须：
1、有计划地开发资本资源
要有计划、有步骤地开发资本，要注意公司经营所需并能承受的资本量，同时要考虑国际国内资本市场的变化，还要考虑到产品市场可能出现的变化。 2、有效地利用资本
充分利用资本，使其资本回报最大化、最优化，要充分考虑资本的投向，同时还要考虑回报的周期。 3、控制资本运作风险
资本运作的规模，资本的可转换性（活性）及资本增值性都是影响资本风险的重要因素，必须时刻关注。 4、保证资本运作/调度空间
要尽量多地发掘资本运作空间，同时要尽量有节制地取得资本资源，这样便于在应急状况下有足够的调节空间，有足额的应急状态资本资源备用。 5、资本的集中和分散
充分运用资本，需要集中资本，有效降低风险，需要分散资本。必须利用资本的空间和时间转换机制，使资本能快速有效地集中和分散。 §3 技术
公司拥有大量专利、软件版权及专用技术，是公司产品和服务取得竞争优势的重要资源，公司应从战略上考虑积累、储备、开发和利用好技术资源。
1、专利技术、软件版权、专用技术的取得
公司应招募有专长的技术人才，开发客户需求的技术，并尽量取得专利、版权或技术专用权。 2、对技术的有效投入
公司应投入高于同行业的研发费用于新技术和新产品的开发。公司内应将对技术投入视为一种投资行为，以有效处理财务问题，消除短期行为，增大投入力度。 3、对技术的储备及保护
公司应有足够的技术和产品的产前储备，以便在市场机遇到来时能高起点快速取得市场的主动，占领市场，击败对手。公司还应注意对技术的保护，及时有效地取得技术专利和软件版权，以其通过技术占有权，达到产品的市场优势和价格优势。 4、技术的有效使用
要用好已取得的技术成果，使其对竞争对手是一种制约，对自身则是一种竞争优势。要时刻将技术与市场需求结合，将新技术与未来的主导产品、主导市场紧密结合。 §4 信息
托普的各项工作需要大量的信息，而有效地保存、加工和处理信息，并有效地得到利用，使信息发挥得更持久、更有影响及更有效率。利用电子化对信息的有效处理，将大大提高利用信息的效率。 1、信息的收集
托普的每个部门和每个员工都应将工作中的有效信息、通过公司的计算机信息系统及档案部门加以收集和储存，并将其数字化和定量化，成为考核员工和部门对公司贡献的最有效和重要的依据。 2、信息处理和加工
托普信息化系统的管理部门和各职能部门，要对信息进行数字化（或称格式化），通过有效的分类、整理、归纳、分析和综合，使之成为可复用的有效信息。 3、信息的有效使用
各个部门要在托普管理信息化的过程中，通过自动化办公系统、数字化管理系统和电子商务系统，有效地使用公司信息资源，使公司资源得到充分的共享。 §5 后勤物业
后勤物业有效保障公司各部门正常、有序和安全运转。在中国，由于社会化物业后勤还不甚发达，因而组织好内部的后勤资源，搞好物业管理，对于公司发展能起到重要的推动保障作用。 1、组织好各类后勤资源
后勤资源包括保安、卫生、环境绿化、餐厅、水电气供应和商务服务等。应有效地组织好这些资源，以确保公司正常运作。 2、做好后勤保障
一个安全、清洁、园林式、水电气供应正常，拥有齐备、便捷、高效的交通、通讯、网络等各项配套服务的办公区，这是托普内部管理是否有序和规范的一面镜子。 3、搞好物业运行
后勤的物业化运作，可以提高服务质量、降低成本，甚至可以增加额外收入。
五、资本经营体系
资本经营是托普事业体系的核心部分之一，是托普事业发展的根本，是托普主体。托普的资本经营体系包括投资、融资、购并和资产运营等。 §1 投资
1、托普集团投资应遵循以下原则：
（1）投资领域应限定在IT主营业务领域或与主营业务有巨大相关性及互补性的领域；
（2）集团内任何公司的任何投资项目，必须符合政府的法律和公司内部制度（包括公司章程），必须由股东会或已由股东会授权的董事会批准；
（3）所投资的项目应与公司已有的项目有互补性或能拓展托普事业平台的项目； （4）所投资的重点项目应该是能使托普事业获得巨大提升的项目；
（5）在所投资项目被批准前，公司应对该项目及所涉及的领域有完全的了解。任何模糊不清的地方，都有可能使公司投资失败，蒙受损失，以至造成灾难性后果。 2、选项与立项
公司投资新项目的目的是使托普事业超常规发展。公司在投资过程中，首先应广泛接触、搜索，以取得大量可投资项目的信息，并在此基础上，选出一批可投项目供各公司董事会和专业集团董事会及托普投资控股集团公司和托普集团董事局审核。
各公司和专业集团将初拟的投资意向的项目，报送控股集团公司及托普集团董事局，董事局根据所报项目，进行讨论并投票决定是否批准对拟投项目作进一步论证。
选定拟投项目后，控股集团投资发展部即组织项目小组，确定项目负责候选人报董事局审批。批准后的项目负责人（组长）召集相关项目组成员开始对项目进行论证。 3、项目论证
项目论证必须注意以下几点：
（1）进一步论证投资项目的真伪性及是否符合公司的经营方向和经营理念；
（2）论证投资项目一旦正式启动实施，需要实施的各项工作内容是否具有可操作性； （3）项目的投资规模、资金预算、人员计划及其他资源计划预测和托普的承受能力； （4）项目的各种风险预测及分析； （5）项目投资论证结论建议。 4、决策
董事局根据项目论证结果，召集会议研究表决，如果通过，则最终提交法人公司股东会批准。批准后，投资发展部即组织筹备实施小组，并推荐实施小组负责人报董事局批准。 5、实施
经批准后的项目进入实施阶段，项目实施小组负责人全权负责项目的实施，在实施过程中，如出现意外，应及时报投资发展部并反馈到董事局以做出应急处理。
项目实施完成，投资发展部经请示董事局后组成验收小组进行验收，验收完成，移交管理方接收。如项目中间停止实施，董事局应做出处置遗留问题的决定。如项目完成后验收没有通过，则应限时责令实施小组整改，直到验收通过。 6、评价
项目结束后，投资发展部应对项目进行事后评价，找出不足和漏洞，总结成功的经验，以利今后项目的开展。同时对实施小组进行奖惩。 §2 购并与转让
投资的两种重要方式收购兼并和转让须注意的事项：
1、托普拟切入的新领域，如有合适的对象，应优先考虑收购和兼并方式； 2、托普如需扩大市场份额，或取得市场的控制权，需考虑收购和兼并；
3、托普将退出的业务领域、行业和区域，将采取出让（转让）；托普过剩闲置的资产，也应该予以出让； 4、购并与转让的各项步骤参照\投资\； 5、购并中需要注意的事项：
（1）购并对象无重大法律问题和障碍； （2）购并对象无重大财务问题；
（3）购并对象对我公司有直接收购价值以外的各种价值； （4）一般不参加竞争性太激烈的收购，除非意义特别重大； （5）购并计划要注意保密性。 6、出让（转让）注意事项
（1）可以出让公司股权和资产、人力、市场资源及其他资源； （2）出让的内容应对我公司无重大价值，但对受让方应有较大价值； （3）任何出让项目都应注意不能有法律和财务问题； （4）出让项目不应对我公司引发重大风险； （5）重视资源出让的评估工作。 7、集团内关系企业的购并/出让
（1）首先应遵循对外购并/出让的基本原则； （2）应尽量简化手续，同时有利于资源的整合。 §3 合资
托普集团发展中需要通过合资来实现投资目的，公司合资须注意： 1、要了解清楚对方合资的用意和诚意；
2、要表现出我方的诚意，并使合资取得双赢的效果； 3、要明白合资的目的：
（1）发展业务，拓展新领域； （2）取得管理、经营上的经验； （3）产生利益的\并发\效果。
4、托普的合资对象是合资双方有互补性，且对方的优势是我方相对缺乏的。公司通过合资全面提升或有效弥补自己； 5、合资项目/公司，对于我方需要通过合资得到提升的领域和条款，必须坚持据理力争；对于我方不重要，对方十分重要的，要主动出让，以使各有所获；
6、合资项目不同于一般性投资项目，需要双方做出忍让，表达诚意，要用实际行动和充分诚意取得合资对方的理解、支持并最终取得成功。 §4 融资和筹资
融资与投资密切相关，一般地说，有投资，必然会需要融资。 1、筹资与（添加）融资目的
筹资与融资，是企业资金运动的起点。筹资或融资过度（如金额过大或品种过多），就会增加企业税后利润压力和加大财务费用支出，容易造成对外举债过少、盲目对外投资、浪费资信资源、经营状况过热的情况；筹资或融资过紧（如金额过小或品种过少），就会仅仅依靠自有资金来实现增长与扩张，不能充分利用财务杠杆效用，企业发展速度极慢，失去许多发展机遇，容易造成难于到期偿债、限制对外投资、争夺资信资源、经营状况过冷的情况，更重要的是会在竞争中处于不利地位以致于失利。因而，对外要保持在国际、国内的充沛畅通的筹资及融资管道，维护良好的企业信誉，便于随时足额筹资或融资；对内要保持适当、合理的筹资及融资的数额及结构，确定资信占用的基本利率并由控股集团进行调控，保证企业整体的稳步发展（原为\仅仅依靠自有资金来实现扩张，发展速度极慢，而且还会失去很多机遇，更重要的是会在竞争中处于不利地位以致于失利，因而必须向外融资\）。 2、筹资与（添加）融资内容
融资可分为：（1）吸引投资者，增加资本金；（2）举债；（3）各类商业信用及拆借；（4）其他方式等（如融资租赁）（原为\（3）各类拆借；（4）其他方式等\）。前两种为基本形式，后两种则潜力巨大。 3、融资注意事项
（1）要考虑融资的合法性和合规性； （2）要确保融资的主动性； （3）要严防融资风险和偿还能力；
（4）要控制融资的成本和公司经营承受能力。
4、托普集团融资要确保安全、稳健并有效支持各项投资经营活动。 §5 资产运营
托普发展的模式之一是获取大量可变现（即可\流动\）和可增值的固定资产，以此作为后盾，发展事业，防范风险。 1、托普的大量资产需进行有效的运营 （1）提高流动资产的周转率和产出率； （2）盘活固定资产，让资产增值； （3）及时处置劣质资产； （4）提高投资回报率； （5）降低融资成本。
2、托普资产需要进行规范管理 （1）防止资产流失； （2）减少资产降值； （3）避免违规操作。 3、增加托普资产的综合价值
托普利用一系列相互补充，但又围绕IT产业的业务组合，可以让公司资产最大限度发挥，以提高综合价值。 （1）资产多重复用 （2）资产的再生利用 （3）资产的抵债使用