从事研发工作的只有三个博士，他们把市面上新出的西
门子、摩托罗拉、松下等电话产品拆解掉，画出电路图，
然后就可以交给生产线生产了。
这种效率是某些厂家所不具备的，但也是另外一些厂家所追求的。所以，流程的好坏取决于效率、质量、时间以及资源状况。
一些成功企业的流程虽然非常科学有效，但不一定适用于每一个企业，因为流程的复制性很差，即使关键步骤都相同，但是人员水平、信息内容等输入不同，最终的流程也就不同，因此，流程都是个性化的。
流程与制度的关系
中国的传统文化中没有“流程”这个概念，流程是外来词语，回答的是“怎么做”的问题，而制度回答的是“做什么”的问题。流程不是目的，是手段。换言之，流程就是企业提出一个目标，然后为了实现这个目标而采取的手段。有什么样的目标，就有什么样的流程。流程是中国企业最薄弱的环节，因为中国很多企业都在思考“做什么”，很少去想“怎么做”，在当今社会，“怎么做”比“做什么”更加复杂。
3.流程的分类
流程可以分为战略计划流程、支持流程与核心业务流程：核心业务流程是指企业生产产品、提供服务所要遵守的流程；支持流程主要包括人力流程、财务流程；战略计划流程是指企业目标控制的流程。
二、流程管理的意义
在中国企业，提到“执行”一般会想到“落地”问题，但究竟要“落地”到何种程度，往往无人细思。
案例
——麦当劳的客户导向——
“客户导向”是麦当劳的文化精髓之一，提出
该口号是高层领导的事情，而真正落实该口号则是基
层员工的事情。有一次在北京火车站附近的麦当劳中