互相推诿了一圈，总经理决定成立一个改进委员
会，由企业二把手牵头，并且由负责质量工作的人员
担任秘书长，由生产、营销和采购部门组成，成立一
个小组，专门解决这个问题。在研究问题的过程中，
每个部门都向秘书长诉苦，说自己有很多困难，每个
部门都有一大推道理，秘书长也只能是经常开会，带
领各部门沟通协调，但各部门都不肯让步，问题始终
没得到解决。
该公司遇到的问题是因为整个组织结构有问题：该企业主要有销售、生产、采购三个部门，其他部门都叫做支持部门，并且这三个部门分工非常明确，员工遇到问题时向本部门的上级汇报，由上级下达指令，实施的是军队化管理模式，中间不能相互交叉，效率很高，但协调性非常差。解决这个问题的最好方法，就是企业不但有纵向沟通，还有横向沟通，用流程把各个部门串联起来，从直线思维逐渐变成系统化思维，从部门视角逐渐变成客户导向视角，从方桌会议逐渐变成圆桌会议，并且实施扁平化管理。
四、流程在管理体系中的定位
1.价值建立模型
公司存在的意义是做出产品、提供价值，没有价值就不能形成商业模式。一个有价值的公司首先应当建立价值模型，最重要的是有一个优秀的管理层以及良好的员工基础，然后要能够设计出客户满意的产品和服务，同时还要保证产品和服务的质量，这样才会有收入，同时要优化业务流程、提高效率、降低成本、增加利润。