华为IPD流程指南
第3.0版
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? 确定是否需要Sourcing Team ? 制定初始的供应商物料选择计划
? 参与制定产品包/解决方案业务计划（O/SBP）和工作分解结构（WBS） ?
4.6.8.2 扩展组成员
? 根据需要，支持核心组成员制定sourcing 计划 ? 需要时，采购专家团启动新供应商认证流程
4.6.9 市场
4.6.9.1 PDT 核心组成员
? 评审组合分析的结果和产品线产品包/解决方案业务计划信息 ? 评审和验证/优化客户需求
? 与系统工程师共同开发产品包需求 ? 评估价格、功能和进度之间的权衡 ? 参加技术评审 ? 制定市场策略
? 对产品包概念进行市场环境评估 ? 进行竞争性分析 ? 制定定价策略 ? 确定目标细分市场
? 编撰初始收入与销量预测 ? 制定客户迁移策略
? 制定客户订单履行策略
? 如果有早期客户支持（ESP）的话，制定ESP策略 ? 制定渠道策略
? 参与完成产品包/解决方案（O/SBP）业务计划和概念决策评审汇报材料
? 通过提供市场风险评估和管理计划，参与风险评估（目标的稳定性，市场的稳定性和迁移风险）
4.6.9.2 扩展组成员
市场运作专员
? 对收入和销量预测提供支持 市场情报经理
? 进行市场研究，为PDT核心组市场代表提供支持 ? 对关键技术进行分析和验证 华为 / IBM 保密资料
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? 制定竞争策略，确定产品市场卖点
华为 / IBM 保密资料
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5.0 IPD 流程——计划阶段详细描述
5.1
范围
批准概念决策评审点的退出 签订的计划决策评审合同书或签发的项目撤销书 始于： 终于： 导言
计划阶段的目的是扩大初始的《产品包/解决方案业务计划（O/SBP）》范围，加入产品开发各方面的其它细节：如产品设计、进度和成本信息等，形成最终的《产品包/解决方案业务计划》，由产品线IPMT进行评估并做出承诺。它始于前一个阶段PL－IPMT对概念的批准，工作内容是将产品概念开发成正式的产品包/解决方案业务计划，产品包/解决方案业务计划中包括对开发方法、进度及成本的正式规划。在产品及计划定义中，所有主要的跨功能领域都要参与。当以下各项工作都完成时，计划阶段也就结束了： ? 完成了产品包/解决方案业务计划。
? 在Microsoft Project中创建了详细的项目进度。
? 产品线IPMT做出了前进/终止/重新确定方向的决策（计划决策评审点），继续到开发阶段，或者取消提出的建议 ? 计划决策评审材料包获得批准
通过计划决策评审，也就代表着项目允许进入到开发阶段，同时PDT被授予了以下权力：
* 获得专拨资金及使用资金的权力
* 获得进入生产器件供/求流程的权限，可以开始量产以及以后工作的准备
* 提出系统设计验证（SDV），系统集成测试（SIT），系统验证测试（SVT）和Beta测试的物料需求，并下单。如果到货时间周期长，可能要订购ESS物料。
目的：本阶段的目的是向产品线IPMT提供所需的信息，支持他们做出基于事实的业务决策、承诺对项目的支持。在本阶段，PDT将通过以下工作，继续优化产品包/解决方案业务计划：
* 继续进行反复的谈判，在选择概念阶段确定的替代概念时进行权衡，并最终选择一种概念。当概念阶段的问题和担心都得到解决之后，会进行替代概念的筛选工作。
? 制定风险管理计划，包括制定针对高风险项目的替代方案。也就是说要进行初步的选择，确定替代方案，而且要制定好一个计划，来说明：
? 由谁按照什么进度来做哪些工作，以保证初步选择方案的可行性 ? 激活了哪个（些）替代方案 华为 / IBM 保密资料
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? 如果证实了初步选择的方案不可行，什么时候、如何制定转移到替代方案
的决策
? 所选的替代方案会对项目产生什么影响，如何对它们进行管理 ? 完成符合项目目标的盈亏（P&L）计算并达成共识
? 完成用Microsoft Project 制定的3/4级（WBS3/4级）项目进度 ，里面包括足够详细的信息，使整个团队对满足项目目标的GA日期达成共识。 ? 将产品质量策略与质量目标分解到各个领域。
以上各项都会在计划决策评审之前，都应该在产品包/解决方案业务计划中反映出来。
计划阶段开工
当项目通过了概念阶段决策评审之后，PDT就过渡到了计划阶段。准备和启动开工活动是PDT经理的职责。准备工作的第一步就是决定PDT要完成计划阶段的活动需要哪些其它技能。然后PDT就可以确定所需的功能领域专家，让这些专家以及功能部门做出承诺，保证他们的参与，并编订出扩展组成员的清单。项目操作员负责处理详细的组织与基础设施信息，如IT访问权限，工作报告，会议室以及合同信息等。
正式的开工会包括的内容有：对项目到目前为止的情况进行审视，进行团队建设活动，对项目相关的扩展组成员就项目范围与进度进行培训。应该在开工会上将正式的角色与职责分配给扩展组成员。PDT经理会前要确定基本原则。其中团队建设活动应该包括但不限于对一致性决策的培训与讨论、冲突解决方法、反馈机制以及会议管理等。开工活动的目的是使PDT成员协调起来，为制定详细的项目计划作准备。
一旦通过了计划阶段，需求就不能再被更改了，除非PDT通过计划变更请求（PCR）先对变更导致地对他们项目的影响进行评估（详见附录中的O/SBP 与计划变更请求）。 5.2
输入 提供者 产品包/解决PDT 方案业务计划（O/SBP） 流程 IPD 描述 对达成一致的产品包关键要素进行定义，包括如何顺应产品线策略和各种需求、构建模块选择、价格、成本以及销量目标等。 它是各功能部门制定和执行各自产品包支持计划的源文件。 对项目承诺的总结。在整个产品包开发过程中要对实际情况和承诺进行记录汇报。 初步的进度至少要在Microsoft Project中记录各阶段的决策检查点，Beta开始的时间，已知的早期销售，第3.0版
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对输入的描述
概念决策评审材料 概要的项目进度（端到PDT 经理 PDT经理 IPD IPD 华为 / IBM 保密资料
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端WBS 计划1/2级) 客户迁移计划 发布/一般可获得性（GA）时间。 市场代表 IPD 该文档描述某个产品包在其产品线的定位，包括特性，功能，价格与可获得性/首次推出时间。 第3.0版
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5.3 主要活动
下面是对计划阶段主要活动的概要总结。
5.3.1 端到端：（PDT经理）
5.3.1.1 端到端：确定扩展组成员 （概念、计划与开发）
见概念阶段对该活动的描述。
在计划阶段开始时，产品线IPMT根据PDT的建议，开始任命扩展组成员。
5.3.1.2 端到端：进行计划阶段开工会 （概念、计划与开发）
见概念阶段对该活动的描述。
5.3.1.4 端到端：增加扩展组成员，更新项目文档 （概念、计划、开发与发布） 见概念阶段对该活动的描述。
5.3.1.5 端到端：进行团队建设活动 （概念与计划）
见概念阶段对该活动的描述。
5.3.1.6 端到端：制定计划阶段详细的项目计划
由PDT经理牵头来制定计划阶段详细的项目计划。这个活动的目的是把PDT为进行计划决策评审而需要做的活动作以概括描述。这些活动始于前一阶段对概念决策评审点的批准。本阶段还包括将硬件、软件、服务包概念转换成正式的定义，以及对开发方法、进度、成本及产品包/解决方案业务计划（O/SBP）的计划。在产品包定义与计划定义中，包括了所有的主要跨功能部门（如：开发、生产/履行、营销与销售支持、服务、客服与支持以及财务）的活动。 当产品包定义被冻结，IPMT对产品计划（产品包/解决方 华为 / IBM 保密资料
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