华为IPD流程指南
第3.0版
___________________________________________________
高用户的效率。满足并超出用户对产品表现的期望。竞争评估为设计出实现竞争优势目标的产品提供数据。 达到或超出主要竞争对手的长处，克服主要竞争对手的弱点。 可以把该产品的以前版本看作竞争对手。
4.3.3.3 开发：进行知识产权/智力资产分析
系统工程师会制定产品包概念的智力资产计划，目的是利用华为靠长期经验积累起来的智力资产来提高效率。智力资产包括先前项目的经验教训信息以及某些任务在先前项目中实际花费的时间和资源。应该利用该计划处理应属于华为资产的具体产品或技术信息。
4.3.3.4开发：提供替代技术和探索替代概念
全体开发扩展组成员对可以用来满足设计需求的技术和概念进行评估，并应用它们来形成替代的产品概念（可能的设计解决方案）。在形成替代概念和对其进行审视的过程中，设备的尺寸与复杂程度，对设备的约束以及所要求的技术都是十分重要的方面。
4.3.3.5 开发：选择一个概念
全体开发扩展组成员确定选择最佳产品概念的标准，并应用这个标准。例如，对于不同的概念，他们要定义权衡的要素，确定每种权衡要素的优劣，并根据针对这些要素的符合度，给各种概念打分。
4.3.3.6 开发：进行概念工业设计
工业设计工程师制定和细化产品包概念，形成一套整体设计解决方案。他们对结构要素进行研究，在这个方面，工业设计工程师和结构工程师必须相互合作，对结构和制造技术及其影响进行分析，并确定对可视设计的约束。在与最终实现解决方案相关的详细工业设计工程师/结构工程师的活动中，输出必须适用、并可以转化为进一步的工程目的。
4.3.3.7 开发：对标准和现有器件进行构建模块功能验证（BBFV）
测试工程师进行构建模块级别的测试，就单个构建模块对产品包设计规格的符合情况进行验证。测试可以通过书面分析，或实际的硬件和软件测试活动来进行。BBFV 是指一组针对单个构建模块的测试任务，来验证是否实现了规格。新构建模块与/或现有构建模块都可能需要进行构建模块功能验证，并可以一直持续到开发阶段。在概念和计划阶段，BBFV只限于对PDT开发产品包中要重用的现有构建模块的测试。 华为 / IBM 保密资料
第36页
华为IPD流程指南
第3.0版
___________________________________________________
4.3.3.8 开发：确定可测试性需求
测试工程师总结产品测试需求和战略概述，明确要进行哪些测试，并概括介绍一下如何进行测试。需要明确下列测试的可测试性需求：模块和器件调测与测试；软件模块调测与测试；系统集成联调与测试；和集成系统验证。
4.3.3.9 开发：进行技术评审1 （TR1）
在产品质量保证（PQA）代表进行完交付件审计之后，系统工程师组织进行产品需求和概念评审，并将结果归档。PQA根据需要，与PDT核心、扩展组成员一起进行评审，保证所选概念在技术上的可行性，并能够解决产品需求（包括市场需求，可服务性需求，可生产性需求，可购买性需求等）。技术评审1的重点是保证产品包需求的完整性，以及在概念决策评审之前，选择出合适的备选产品概念来满足这些需求。完成技术评审1后，应该对产品需求进行更改控制。PQA会承担技术评审1流程经理的角色，组织技术评审1，并跟踪所有与技术评审相关的问题，直至解决。
4.3.3.10 开发：支持技术评审1（TR1）
其他研发核心与扩展组成员，包括PDT经理以及扩展组专家，在PQA的要求与系统工程师的指导下，参加技术评审1中对产品需求和概念的评审。（见上面的活动：进行技术评审1）
4.3.4 技术支援
4.3.4.1 技术支援：确定可服务性需求
由技术支援专员确定可服务性需求。确定可服务性需求的目的是指导PDT将华为公司的可服务性需求（指华为的公司规范）加到他们每个产品包当中，另外再加上其它这个产品独有的需求。这些需求包括：在安装、服务和维护时，把对客户设备运行的影响降到最低，缩短安装、服务及维护周期时间，减少保修与服务成本，提高客户满意度。要对以前开发项目的经验教训，以及现场的服务经验进行审视，来了解在产品设计中需要做哪些改进。
技术支援的各个部门，包括办事处，都要按照可服务性需求操作指南的要求，收集可服务性需求。技术支持专员还要从技术支援需求数据库中找出可服务性需求，作为产品开发的候选输入。 华为 / IBM 保密资料
第37页
华为IPD流程指南
第3.0版
___________________________________________________
任何与公司可服务性需求不符的地方，以及不符的原因都必须在客户服务与支持策略（见下面的主要活动）或客户服务与支持计划（见计划阶段的主要活动）中给予说明。
4.3.4.2 技术支援：制定客户服务与支持策略
由PDT核心组技术支援代表来制定客户服务与支持策略，对产品售后的软硬件支持方面进行描述。整个技术支援策略包括安装计划与策略、主要保修条款、维护策略与方法、预防性维护策略与方法、收费服务策略与产品以及可以减少服务成本的改进办法。客户服务与支持策略里包括的其它信息有：客服与支持的潜在业务伙伴，要使用的维护/问题判断工具/ 设备/追踪工具，早期客户支持方面的考虑，所需的技术支援资料、资源、技能和培训，服务收入预测，服务与支持成本预测，以及主要的风险和依赖关系。
4.3.5 制造
4.3.5.1 制造：确定可制造性需求
由高级制造工程师确定可制造性需求，可制造性需求是从制造角度确定的产品需求。需要考虑的方面包括设计对制造的影响、设计的方法论、制造方法论、制造能力以及按照优先级排序的详细可制造性需求。
4.3.5.2 制造：制定制造策略
由PDT核心组的制造代表制定制造策略，制造策略设定了制造的总体目标。他确定了工艺设计的范围，并划清界限，明确了哪些流程设计解决方案是可以接受的。
全面、长期的制造策略是由功能部门领导确定的。PDT核心组制造代表的工作是确定如何在公司制造策略的框架内管理和执行项目。输出与公司策略保持一致的，根据项目进行了客户化的制造计划。
4.3.6 采购
4.3.6.1 采购：确定是否需要Sourcing Team 4.3.6.2 采购：制定初始Sourcing计划 4.3.6.3 采购：启动新供应商认证流程
PDT核心组采购代表在概念阶段会召集一个跨功能部门的Sourcing Team，准备关键器件的初始Sourcing计划。根据PDT所提供的产品初步设计，使用初始Sourcing计划来评估新产品物料的可获得性及其预计的成本。计划中包括的信息有：产品线开发工程师提供的器件/构建模块规格、市场的销量需求、预测的产品开发进度、必须购买的关 华为 / IBM 保密资料
第38页
华为IPD流程指南
第3.0版
___________________________________________________
键器件、供应商选择标准（由Sourcing Team准备）和Sourcing风险评估与规避计划（灾难计划）。如果有需要，采购专家团会启动新供应商认证流程。
4.3.7 市场
4.3.7.1 市场：制定初始市场计划
由PDT核心组的市场代表制定初始市场计划。其目的是将与市场相关的各部分组合起来，为概念DCP作准备。要做的活动包括把当时知道的所有市场需求整合起来，制定初始的市场策略及目标，对市场环境的评估，产品包在目标市场及细分市场的定位，对华为产品包与类似的竞争产品包的分析，制定初始的定价策略及收入和销量预测，确定将客户迁移到新产品包的计划，将销售渠道计划归档，并准备市场计划的汇报。
市场计划是制定产品包/解决方案业务计划（O/SBP）的一个部分。在IPD流程以后的各个阶段，随着信息的收集，将继续对市场计划进行更新和优化。市场计划为发布阶段用于帮助产品发布的发布计划提供输入。
4.3.7.2 市场：为确定收入与销量预测提供支持
由产品线市场专员对收入与销量预测提供支持。收入与销量预测是市场计划最重要的组成部门之一。收入与销量预测是对客户对华为产品包认可的预测，以及相应的通过新产品包销售而获得的收入流。销售与销量预测反映了对产品功能与客户需求的评估，以及在目标市场上华为产品包与可替代的竞争产品包性价比的对比。假定采用既定的市场策略，评估的结果量化地表示为预测，预测客户在所选价位（基本按年）对产品的接受程度。对于采用分销渠道而不是直销，或者除了直销之外还采用分销的产品，应该按渠道（如：直销，转销，零售，分销等）详细说明客户对产品的接受情况。 4.4
对输出的描述
用户 产品线IPMT与支撑部门 描述 质量记录 审批 它是各功能部门制定和执有 产品线IPMT 行各自产品包支持计划的源文件。对达成一致的产品包关键要素进行定义，包括如何顺应产品线策略和各种需求、初步构建模块计划、初步的机器类别型号、 价格、成本、销售目标以及质量政策与目输出 提供者 产品包/解决PDT 经理 方案业务计划（O/SBP） 华为 / IBM 保密资料
第39页
华为IPD流程指南
概要的项目进度计划 PDT经理 产品线IPMT与支撑部门 标。 最初的进度至少要包括各阶段的决策检查点，Beta测试开始的时间，早期销售，发布/一般可获得性（GA）时间。这些都是目标日期（非承诺）。 对项目承诺的总结。在整个产品包开发过程中要对实际情况和承诺进行跟踪和汇报。审批通过的概念决策评审汇报材料标志着授权进入到计划阶段。 该文档描述某个产品在其产品线的定位，包括特性，功能，价格与可获得性/首次推出时间。 项目撤销时使用。 无 产品线IPMT 第3.0版
___________________________________________________
概念决策评审材料 （根据需要，对O/SBP进行概括总结） 客户迁移计划 PDT 产品线IPMT 无 市场 产品线IPMT与支撑部门 IRB 无 项目撤销书 产品线IPMT 提供者 项目操作员 有 产品线IPMT 其它活动 更新的计划记录 用户 支撑部门 描述 项目取消，或概念与计划阶段的计划状态表明项目的产品包/解决方案业务计划（O/SBP）是可靠的。保证正确录入下列信息： ? 项目名称 ? 实际的概念阶段退出日期 ? 计划决策评审目标日期 ? 发布目标日期 ? 产品线矩阵图 在Microsoft Project和Teamroom里审视并更新进度，任务分配，任务的工期以及计划的开始/结束日期。当有培训时，对流程及工程的培训需求也要列出来。 更新的 PDT 经理 支持部门 Microsoft Project 进度与Teamroom 华为 / IBM 保密资料
第40页