华为IPD流程指南
第3.0版
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—— 对市场竞争能力，技术和成本等因素进行综合考虑，根据计划更改产品特性，向市场发布新的版本。 2.5
决策评审矩阵
在每个决策评审点（DCP）， PDT/LMT经理的职责是汇报项目存在的问题，强调说明前面假设发生的变化，并提出是继续进行还是终止PDT项目的建议。注：一个PDT可以管理一个以上产品包的开发，所以项目的终止是针对具体的产品，并不一定就是PDT的结束。可以将下表作为指南——什么时间向谁提供信息（见图6）。
阅读指南：
? 决策——必须作为决策评审流程的一部分，决定继续或终止项目。 ? 需要时，只要提供信息即可——在决策评审点之后 ? 提前审视—— 在决策评审前进行审视
? 提出建议 ——提出继续或终止项目的建议
图6：决策评审点矩阵 IRB PDT 决策评审点 产品线IPMT 概念 未涉及 决策 提建议 计划 未涉及 决策/承诺 提建议 GA与GA*的ADCP 未涉及 决策 提建议 早期销售DCP 未涉及 决策 提建议 例外/计划更改请求（PCR） 未涉及 决策 提建议 停止销售 未涉及 决策 提供所需信息 停止生产 未涉及 决策 提供所需信息 停止服务 未涉及 决策 提供所需信息 LMT 会前评审 提建议 会前评审 会前评审 会前评审 提建议 提建议 提建议
若该项目只是简单更新的小项目，则可以将概念与计划决策评审点进行合并。 2.6
为了满足ISO标准而进行的归档
为了满足ISO标准，需要对IPD流程下列交付件的质量进行记录，以便于审计：
概念阶段
—— 概念决策评审汇报材料 华为 / IBM 保密资料
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—— 项目撤销书 （项目取消时用）
计划阶段
—— 计划决策评审汇报材料
—— 计划决策评审合同或项目撤销书
开发阶段
—— 阶段完成书
—— 项目撤销书 （项目取消时用）
验证阶段
—— 可获得性决策评审汇报材料
—— 可获得性决策评审认证书或项目撤销书
发布阶段
—— 阶段完成书
生命周期阶段
—— 停止生产决策评审材料 —— 停止销售决策评审材料 —— 停止服务决策评审材料 —— 生命终止证明
2.7 依赖关系—— 阶段使能器
从概念到发布阶段，需要准备好下列使能器。 使能器的种类 阶段使能器 对使能器的描述 ? Microsoft Project IT： － 用于制定、跟踪和管理项目计划的软件 ? Project Teamroom － 项目组成员根据权限，存储和共享项目 信息的工作空间 ? 产品数据管理 （PDM） － 对所有与产品定义相关的信息进行定 华为 / IBM 保密资料
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义、管理和控制的集合流程。它包括文档，部件，BOM，文档与部件和BOM的关系，以及变更管理。PDM 提供了一种安全的集中式方法来进行工程变更管理，配置管理，数据结构管理，存储库管理，以及整个产品生命周期的产品信息共享。 组织： 第3.0版
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流程： ? 投资评审委员会（IRB） ? 产品线集成组合管理团队（PL-IPMT） ? 集成技术管理团队（ITMT） ? 产品开发团队（PDT） ? 技术开发团队（TDT） ? 功能部门团队 ? 技术评审流程 ? 制造新产品引入（NPI） ? 早期客户支持 （ESP） ? 集成构建与测试（IBT） ? 发布流程 ? 计划记录（Plan of Record） 详见IPD管理体系指南 已开发 已开发 已开发 已开发 已开发 ? 市场管理 ? 项目管理 ? 服务规划流程 ? 供应商选择 ? 技术规划 已开发 已开发 已开发 已开发 华为 / IBM 保密资料
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3.0 产品包/解决方案业务计划（O/SBP）概述 产品包/解决方案业务计划（O/SBP）是所有项目组成员、支撑部门以及管理层的指南，让他们了解对产品包有哪些需求（目标）以及如何实现这些需求（定义）。O/SBP 是分阶段完成的，而且是功能部门为实现产品线战略及组合需要而反复进行谈判，在项目框架（如：功能，财务，进度等）范围内针对期望与实际能力进行权衡的过程。
O/SBP是在决策评审检查点之前发给产品线IPMT成员的会前阅读材料。DCP材料是汇报材料，对O/SBP中的要点进行了总结，在DCP上向产品线IPMT汇报时使用。其目的是对潜在的新硬件、软件或服务包，以及将要开拓的相应细分市场机会进行简明的论述，对质量政策与目标进行概括描述，对产品包固有的关键取舍进行分析并基于分析提出建议。根据分析、建议以及该业务部门的战略目标，产品线IPMT会做出继续/终止/改变方向的决策。
产品包/解决方案业务计划（O/SBP）概述
产品包/解决方案业务计划源于PDT。产品包/解决方案计划的第一步是由产品线IPMT批准，授权成立新的PDT（详见附录产品包/解决方案业务计划（O/SBP））。
在概念阶段根据项目任务书的信息开始创建产品包/解决方案业务计划，然后在整个概念阶段对其持续更新，进行细化，做好概念决策评审的准备。如果获得批准，则持续细化，直到计划决策评审。
所提供的大纲是一个通用的指南，里面包括许多方面，并不一定每个建议里面都要包括所有的方面。
产品包/解决方案业务计划是与产品线IPMT进行沟通，从而提出产品包建议和支持性分析的主要手段。PDT要保证产品包/解决方案业务计划里面只包括对产品线IPMT制定决策起关键作用的信息。而不是要把针对一个项目所作的全部工作都放到产品包/解决方案业务计划当中，那些内容是放在PDT的集成项目文档中的。
PDT必须判断出哪些内容对于支持产品线IPMT做出基于事实的决策是必要和重要的。
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4.0 IPD 流程 —— 概念阶段详细描述
4.1
范围
PDT 经理收到产品线IPMT授权项目启动的项目任务书 获得批准的概念决策评审材料包或签发的项目撤销书 始于： 终于：
简介
概念阶段的目的是确定产品概念和初始项目计划。在概念阶段开始时，提出产品概念评估的要求。这包括对细分市场机会、需求、潜在的技术方法和风险、潜在的质量政策与目标、成本与进度预测、以及财务影响进行评估和归档（概要的）。结束时，对概念阶段产品包/解决方案业务计划（O/SBP）进行评估，做出继续前进到计划阶段，或取消产品开发工作的决策（概念DCP）。 目的
概念阶段的目的让PDT制定出产品包/解决方案业务计划，并就其达成共识。因此，PDT必须：
? 对产品包的目的（如：该产品如何实现产品线的战略？哪些市场和客户需求能够得到满足，哪些不能？产品可以批量供货时，市场将有哪些？要引导客户使用哪种技术？等等）达成共识，并将其归档。
? 确定并对哪些产品特征能够实现产品目的达成共识。这包括初步的市场信息，通过子系统或构建模块选择形成的产品功能，服务与支持，可制造性评估等等。 ? 对于风险高的项目，可以先确定几个可以接受的备选方案，然后在下一个
阶段进行更多的调研。这些备选方案要满足战略和需求的要求，但在成本、供应商选择和/或供货、功能等方面还需要做更多的工作。
? 对假设达成一致并归档，使功能部门能够根据假设制定符合策略和需求
（如服务，本国语言支持（NLS）等）的计划。
? 任命一个由采购代表领导的Sourcing Team来制定初步的Sourcing计划，里
面包括风险评估与规避计划。
产品线战略，细分市场和客户需求必须在概念阶段之前就确定下来，并将它们作为该阶段开始时的输入。
过了概念决策评审点（CDCP）之后，获得批准的产品包/解决方案业务计划会被发送到PDT扩展组以及其他支持部门，他们会据此开始制定计划，实现建议的产品定义。
概念阶段开工 华为 / IBM 保密资料
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