华为IPD流程指南
第3.0版
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计划决策评审点 （PDCP） 组合管理团队 （PMT） 产品数据管理 （PDM） 采购代表 （PDMgr.） 产品开发团队 （PDT）
产品线集成组合管理团队 （PL-IPMT） 产品组合计划与跟踪 （PPP&T） 废弃部件迁移 (PTO) 盈亏 （P&L） 项目管理 （PM） 项目操作员 （POP） 产品质量保证 （PQA） 需求管理 （RM）
战略地位分析 （SPAN） 技术开发团队 （TDT） 技术评审 （TR）
以用户为中心的设计 （UCD） 全部用户经验（TUE）
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1.0 导言
1.1
IPD 流程模型概述
通过变革，华为决心使用一种一致的、规范的方法来进行产品开发。这种一致的、规范的方法就是集成产品开发（IPD）流程。它可以使产品线、产品族以及跨产品线的产品开发保持协调一致：通过里程碑进行管理，只在这些里程碑更改需求和方向，并建立起一套统一的方法向上级领导汇报项目的进展情况是十分关键重要的。它使华为能够更好地集成产品开发流程，专注于投资决策及其分析，缩短产品开发周期。
不过，为了保证能够根据明确的市场需求，在保证质量的基础上将合适的产品包在合适的时间推向市场，仅靠IPD流程自己还是不够的。IPD流程需要与市场管理（见图1）紧密配合。市场管理关注于市场细分、分析和吸引力，可以使产品线集成组合管理团队（PL-IPMT）制定更好的业务决策，决定在一个组合中选择哪个潜在的产品包进行投资，并任命一个PDT来完成这项工作，IPD使华为在开发产品包的时候，更加关注于市场信息和客户需求【详见《IPD管理体系指南》】。
图1：市场管理（MM）流程和集成产品开发（IPD）流程
技术路标 市场管理 市场信息 客户反馈 竞争对手信息 技术趋势 当前的产品组合 公司战略（技术） 了解市场 进行市场细分 进行组合分析 制定业务策略和计划 融合并优化跨业务部门的业务计划 管理业务计划，评估绩效 IPD ? 组合分析 ? 了解华为进入的细分市场 ? 这些细分市场中的市场机? ? 产品线业务计划 产品线项目组合 产品线路标 会 ? 收集并分析市场需求 ? 竞争/竞争对手信息 产品线IPMT ? 支持产品线组合与产品的?分析组合 ?制订产品线业务计划 销售预测
?制订产品线路标
组合管理 项目任务书？ 是 否 Life ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife ConceptPlanDevelopQualifyLaunchCycleLife ConceptPlanDevelopQualifyLaunchCycle生命概念计划开发验证发布Cycle周期
技术，平台，产品
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IPD流程采用了一种分阶段的开发方法，将活动、任务和子流程组织起来，产品开发团队（PDT）将用它来实现项目的目标。这种方法最有助于PDT成员以一种一致的方式与产品线IPMT协调合作。通过对所有项目设立一致的期望，产品线IPMT在不牺牲具体的产品包执行效果的情况下，就可以对本业务领域的开发项目进行管理。
IPD还会通过基于事件的评审做出产品开发决策。这些叫做决策评审点（DCP）的评审，为在概念、计划和验证阶段（详见2.0 IPD流程概述部分）结束时的决策提供了明确、一致和有效的流程支持。决策评审点（DCP）除了建立起可衡量的界限对项目进展进行监控以外，还可以使产品线IPMT向PDT提供一致的指导。 PDT要为决策评审准备材料，给产品线IPMT提供必要的信息，使他们能够快速明确地做出继续/终止/重新确定方向的决策。如果IPMT做出“继续”的决策，就意味着PDT可以进入到开发的下一个阶段。“终止”意味着项目被取消，所有与项目相关的工作必须停止，项目组的成员需要进行重新分配。“重新确定方向” 可能是由于管道约束，竞争压力，市场需要或其他原因而要求PDT关注比原来更大或更小的项目范围 （详见IPD管理体系指南）。
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1.2
IPD 团队结构
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将产品推向市场需要许多部门的参与，如开发、市场、制造和其他部门。项目成功的关键是使用一种正式的跨功能部门团队结构，从各主要功能部门派代表到这个团队。跨功能部门的团队将重心从单个功能部门（例如：市场或开发）转移到产品线或项目。这种方式被称为“基于项目的业务模型”（详见IPD管理体系指南）。团队成员将本部门的专业知识带到项目组，而且他们所代表的功能领域将成为支撑项目组工作的中流砥柱。
在这种跨功能部门的团队设置中，所有团队成员根据某个项目合同、项目进度和绩效指标，对共同的目标做出承诺。PDT经理会与各位PDT代表的部门主管沟通项目的目标，把这些内容加进PDT代表的个人业务承诺（PBC）之中（详见IPD管理体系指南）。个人的成功与团队的成功是联系在一起的。团队成员共同的努力是保证跨功能部门团队顺利和成功运作的关键。
我们所说的“团队”是指由最少2个人，最多25个人组成的群体。组成团队最合理的人数是8到12人。这些团队成员应该具备良好的技能——技术或功能领域的专门知识，解决问题和进行决策的技能，处理人际问题的技能，如富有冒险精神，能够提出建设性的批评，客观地处理问题，能够主动倾听问题并愿意提供支持。
跨功能部门团队的考评是单独进行的。所有团队成员针对共同的目的与绩效目标做出承诺。华为管理者在公司绩效要求的范围内，确定他们的权力范围，提供指导。然后由团队把概要的指导转换成具体的、可以测评的绩效目标。普遍的目的是要给予团队一个超过各位成员简单相加的认可，使团队感到存在的意义，在情感上增加团队的力量。明确、具体的绩效目标有助于团队跟踪进展情况。
跨功能部门团队所采用的方法也是相同的，这种方法是团队成员之间活动交往的契约。这个活动契约与他们的目的相联系，指导他们必须以怎样的方式一起工作。根据团队的目的和目标，活动交往契约总是在不断调整的。团队成员还要对彼此负责，这样会使他们自然地结成伙伴，共同确定团队的目的、绩效目标与方法。彼此相互负责的结果是团队成员间的相互承诺，彼此信任以及良好的效果。
简单地说，跨功能部门团队能够推动各功能领域之间的沟通和了解。 这种结构可以促进各功能部 门之间必须的相互协作，并通过清楚明确的角色定义，确定各部门对整个项目应负的职责。放权给这个团队，让他们成为主人，向他们指示决策的方向，而免去那些过于冗杂的评审流程，能够使决策的效果得到改进。最后，这种团队结构在财务评估、产品质量、产品上市时间以及成本方面都能取得更好的效果。 这种团队结构 华为 / IBM 保密资料
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可以保证所有的观点在团队之中都能得到体现，而且团队是对大家共同确定的方向和做出的决策进行承诺 （详见团队建设课程）。
投资评审委员会（IRB），产品线集成组合管理团队（PL-IPMT）， PDT，功能部门团队，以及其他跨功能部门的团队，如集成技术管理团队（ITMT），技术开发团队（TDT）， 组合管理团队（PMT）和生命周期管理团队（LMT）共同组成了华为的团队组织结构，保证集成产品开发（IPD）与技术/平台开发（TPD）流程的有效运作（见图2和3）。下面是对各种团队的简要描述。更详细的信息，请参加IPD 管理体系指南 。
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