华为IPD流程指南
第3.0版
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图2：华为IPD管理体系结构
华为产品IRB/公司IPMT 华为公司高层 财务 营销和销售 中研 制造 采购 产品线 ?业务领导 ?固定网 ?无线 ?传输中试 B R& IT 技术支援 周例会PMT 投资组合管理团队理解具体的市场管理细分市场及评估客户需要和需求排列并使跨部投资组合分门的业务计划析制定细分市场最优化策略和计划 市场细分 销售执行周审视会 质量评审 财务预测 ITMT 供需/器件承诺决策 月度例会 客户满意度委员会 产品线 IPMT （产品线集成组合管理团队） 行销IPMT主任开发 采购 大客户行销财务与计划 验证制造 中试 销售服务与支持 集成技术管理团队 LMT经理服务及支持 PDT PDT PDT 品牌收购 经理财务分析项目经理财务分析Brand 品牌收购 Marketing计划项目经理员计划（承诺）DCPGA 财务开发 生产 渠道 （服务与支持）经理财务分析计划LMT经理Programming品牌收购 员项目经理经理ProgrammingLMT经理计划员概念 计划 （承诺） 开发 发布 生产） 行销 品牌行销 生命周期管理团队 跨部门代表 ?品牌运作 PDT参与者 技术 支持 支持与服务 服务?服务及支持Technical Project Manager服务及支持制造其他服务 制造品牌行销技术项目经理编程在恰当的时间里向市场推出恰当的产品，满足客监控市场情况并管理已发布产品的投资组合直到生命周期终止，优化投资组合方案以实现华为的业务目标。户需求并实现华为的业务目标。可获得性服务 图3：IPD团队结构 投资评审委员会（IRB） 高级副总裁/副总裁：财务、战略、技术、制造和分销、采购、行销和销售、研发、用服、业务变革 IPMT 无线管理团队 PDT 项目经理 CDMA/2000PQA...PDT 项目经理 GSMIPMT 固网管理团队 PDT 项目经理 宽带接入... PQA POP 财务PDT核心组成员 研发技术项目经理 POP 采购 PQA POP ... PDT 项目经理 交换PQA POP 行销和销售制造，订单履行项目经理 ...技术支援 技术团队：经理、系统工程师、测试工程师、制造、软件开发、资料、 产品数据管理中心 供应商/器件选择团队：采购接口 需求/发布团队： 行销/销售制造/订单履行项目 参与者 财务分析团队： 财务、成本接口 服务与支持团队PDT扩展组成员可以是PDT成员领导的小组成员
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投资评审委员会（IRB）
IRB是一个跨功能部门的团队，负责确定长期战略方向，并对跨PL-IPMT的投资进行管理，支持所确定的战略。IRB的成员通常都是华为高层领导。
产品线集成组合管理团队（PL-IPMT）
产品线IPMT是一个跨功能部门的团队，它关注于本产线产品组合的合理化及管理，批准和执行所选细分市场的策略。每个产品线IPMT负责管理自己的业务组合。产品线IPMT成员通常是副总裁级别的。
产品开发团队 （PDT） （详见1.3节PDT组织结构）
PDT是一个跨功能部门的团队，关注的重点是执行工作，把产品包推向市场。它负责管理交付件的上市。PDT核心组是由产品线IPMT授权组建的，产品线IPMT会发给PDT一份项目任务书，要求他们交付某个产品包。PDT核心组代表不同的功能领域，通过这些功能领域的共同参与，将产品包推向市场。
执行IPD流程最基本的东西是由PDT核心组成员作为本功能部门主要代表，参与工作。这样，功能部门资源就成为了PDT核心组的扩展组，并与本功能部门的PDT核心组代表共同协作。被功能部门经理派到产品开发项目的扩展组成员，根据计划阶段合同里确定的资源要求，执行任务与活动，提供承诺的交付件。
功能部门
功能部门是一个实际存在的部门，关注于对员工的培养。他们培养与功能部门使命相关的技术技能，IPD流程执行技能（如：PDT成员所需具备的使能器执行技能，如组合分析），以及领导和谈判等个人技能。 他们要对部门员工的主要技术贡献给予认可，提供培训、指导、并对职业成长和发展提供参谋。
功能部门向PDT做出并兑现承诺。具体体现在先进的能力与技术管理，包括确定、开发和获得差异化实现能力与技术，以及制定与优化功能部门流程。
集成技术管理团队、组合管理团队和LMT都是与IPD流程相关的。到目前为止，华为公司仍未开始组建LMT。
集成技术管理团队（ITMT） 华为 / IBM 保密资料
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ITMT是一个跨功能部门的团队，关注于对共用基础模块（CBB）的管理以及需要长时间开发的技术的开发，并制定策略，获得新兴技术。ITMT负责管理跨产品线IPMT的技术开发与结合。
组合管理团队（PMT）
PMT 是一个跨功能部门的团队，关注于确定业务投资的优先级。它负责帮助IPMT和/或IRB对华为的整体产品组合进行管理。
生命周期管理团队 （LMT）
LMT是一个跨功能的团队，关注于优化现有产品包的业务结果。它负责管理各产品族GA后的组合，解决技术支援、供货和生产等问题。
各团队的角色与职责在IPD管理体系指南中有详细的介绍。以下各章将对PDT核心组各成员以及PDT扩展组在各阶段的角色与职责进行描述。 1.3
PDT 组织结构
1.3.1 PDT 核心组
PDT是一个跨功能部门的产品开发团队，负责对产品开发的整个过程，从立项，到产品开发，到将产品推向市场，再到量产进行管理。PDT的主要目标是根据产品线IPMT项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成功。
PDT的基本特征是其成员来自不同的部门，包括财务、制造、市场、采购、研发、质量和技术支援。各位成员代表自己的功能部门，承诺在PDT经理的领导下共同工作，完成业务目标（见图4）。
希望团队成员能够在跨产品的各个V版本和R版本中长期工作，以丰富经验，保持团队与功能部门的持续联系，并使华为和产品线从他们的经验和持续联系中获益。
PDT经理及PDT核心组成员的基本角色与职责
IPD对PDT经理以及代表各功能领域的代表的角色进行了定义。并对每个角色的具体职责和所期望的表现都进行了定义。把承担角色的人与角色本身区分开是极其重要 华为 / IBM 保密资料
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的。一个角色可以由任何合格的（华为内部或外部）个人来扮演。 该个人的主要全职角色是PDT代表，他/她可能会支持多个PDT。
该团队成员执行针对其角色所期望的行为，以及对应于该角色的具体职责，并会根据执行该角色的绩效，被衡量和考评。 履行者 职责 PDT 经理 ? 按照在计划决策评审点（PDCP）与产品线IPMT签订的合同中达成（LPDT） 共识的成功标准做出承诺，对项目的成功负责 ? 组建、管理和领导PDT核心组 ? 将IPD作为一种业务管理体系，用它来驱动跨功能部门的产品/产品包规划及其执行 ? 制定和管理跨功能部门的产品/产品包计划 ? 确定和管理产品/产品包与跨功能部门的依赖关系 ? 确定和管理技术/平台之间的依赖关系 ? 确保开发、营销、财务、采购、制造、技术支援和销售计划之间的相互沟通 ? 获得产品线IPMT对PDT在概念、计划和可获得性DCP上所提建议的承诺 ? 开发项目交付件，实现预算和进度承诺，即对项目进行管理 ? 管理产品包的盈亏（P&L） ? 保持团队的沟通 ? 当无法达成一致时，做出决策 ? 将对项目的责任分配到各PDT核心组成员 ? 根据需要，要求另外增加团队成员 ? 制定和维护项目计划，确保按照进度、预算和规格执行各项活动 ? 维护集中的集成项目文件 ? 跟踪问题，直至解决 ? 管理项目变更控制 ? 明确项目风险，制定相应的风险管理策略及计划，并在需要时执行这些计划 ? 驱动/整合指标 ? 维护相应的业务控制 ? 确保遵守法律和政府法规，以及公司有关信息安全方面的规定。 项目操作员 ? 代表PDT经理，协调开发工作，对项目进度与产品包/解决方案业务计划（O/SBP）进行跟踪 ? 让PDT经理了解哪些地方偏离了计划 华为 / IBM 保密资料
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? 申请项目计费编码 ? 与系统集成中心（SIC）进行协调，设定项目成员的用户密码和权限级别 第3.0版
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? ? ? 各功能部门的? PDT核心组成? 员（财务，开? 发，技术支援，? 制造，采购和市场） 产品质量保证（PQA） ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 增加/修改PDT代表的权限级别 制定资产保护计划并执行该计划 申请相应的软件许可证 对本领域与项目相关的全部活动进行管理 从本部门其他各领域专家那里获得输入 制定本领域详细的项目计划 根据项目计划以及IPMT的承诺，从本部门获得资源，并对他们进行管理 针对决策评审点，提出与本领域相关的建议 与扩展组成员安排周例会，对项目状态进行审视 牵头解决扩展组成员提出的与本部门相关的问题 在PDT中提出与本领域相关的担心和问题，以得到合理解决 对扩展组成员的活动进行跟踪，保证及时完成项目计划中的活动 根据公司或业务领域质量政策，实现产品质量目标 制定并监控产品质量计划 引导并审计过程活动 协调所有领域的质量保证活动及质量问题 编写产品质量月报，提交给PDT经理 扮演技术评审流程经理的角色，组织技术评审
1.3.2 PDT 扩展组
扩展组向PDT核心组提供输入，包括技术建议，PDT级别的项目进度和设计评审。扩展组管理他们自己的项目进度，并开展产品开发中本功能部门的活动。
1.3.2.1 开发扩展组/测试扩展组
开发扩展组是由开发代表——技术团队经理领导的。PDT开发扩展组在不同阶段是不一样的。根据产品特性，可以有目的地任命扩展组，例如，系统工程师（一般来讲，系统工程师需要一些外围人员的支撑），软件开发组，硬件开发组，硬件开发组，测试组，资料开发组和配置管理组。根据项目需要，PDT结构可以有多种变化。请找IPD引导者为您解释哪种团队结构更好。
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