广州一家微波通讯公司对员工采用了定性化的绩效考核方式。考核成绩出来后，有一位有研究生学历的员工找到老总，询问老总为什么他的考核分打得那么低。老总要求看他的考核表。在考核表中，他在专业能力和专业技术方面得分非常高，说明他的能力和技术得到了大家的认可。但是，他在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分却非常低。最后老板给出了这样的解释：“你的能力是比较强的，但是你在工作积极性、工作作风方面需要进一步改善。”
需要特别注意地是：定性化考核最好不要和物质利益挂钩，不要与工资挂钩，因为一旦与工资挂钩，它的负面作用就呈现出来了。 4．定性化不是我国绩效考核的现实追求
绩效考核是“舶来品”，最早是从国外引进的，而国外现在的考核更多的是一种定性化，而非定量化。因为在经历了200多年的工业化之后，西方管理已经非常标准化，而历史发展的必然规律就是清晰、混沌、再清晰、再混沌考核的现实追求，定量化应该成为我们现在努力的方向。 小知识：
美国通用电气(GE)总裁韦尔奇提倡的无边界组织管理模式，就是一种定性化的管理，而GE实行的末位淘汰法，定性化因素也较多。因为它建立了完善的培训系统，通过考核，可以发现问题，进行有的放矢的培训，最后达到提高员工技能的目的。 (二)量化考核的主要内容与形式
量化考核也叫数字化考核，是将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式，采用关键业绩指标(KPI)的形式，用具体的数值、比率、时间等作为考核标准，杜绝人为主观因素的干扰。
定量的考核往往能真实客观地反映一个员工的真实绩效，也能够使企业管理者发现很多具体的问题。数字管理和量化考核是现代管理的基本方式，是传统管理向现代管理转变的重要标志。
目前，我国部分企业的人事考核工作已开始以目标管理为基础，量化和非量化考核相结合，考核结果要与被考核人见面，并运用到培训和奖励上。 ◆以企业的考核目标为基础，制定个人的量化考核目标；
◆量化考核和定性考核相结合。考核工作以量化考核为主，但也重视定性考核。例如对于销售部，量化考核的主要内容：一是销售计划完成率；二是新客户销售额比例；三是销售款回收率；四是市场销售费用率。定性化考核的主要内容则有市场研究、规划、实施的有效性，经营手段与方法不断改善的有效性，客户管理与沟通的有效性等。
◆量化考核往往根据量化考核标准对照工作结果进行；
◆考核结果和培训、奖励挂钩。量化考核工作一年一般分两次进行，以年度考核为主。同时及时将考核结果通过面谈的方式告之被考核人，指出其不足，共同分析存在的问题，寻找原因，研究对策，进行改善。
考评项目 销售计划完成率 定 量 部 分 新客户销售额比 例 核算方式 实际销售额／计划销售额=A％ 本期新客户销售额／上期新 客户销售额=B％ 目标％ ≥100 权重 50 资料 ≥120 20 销售款回收率 市场销售费用率 实际回收款/应收款=C％ 市场销售费用／销售额=D％。 ≥99.8 ≤8 20 10 财 务 部 市场研究、规划、实施的有效 评审市场调研、市场分析等 报告 定 性 部 分 性 8 总 4 经 办 经营手段与方法不断改善的 评审制度和文件，考核实施 有效性 效果 客户管理与沟通的有效性 评估效果 4 小知识：
中国人很喜欢听“道”，但是真正懂得管理道理的大师大多不能成为伟大的企业家、管理者。因为作为企业家本身并不需要很高深的智慧，学习管理的三种方法是实践、实践、再实践。实践能力，也就是执行能力是企业家最需要的。
(三)传统考核与量化考核的区别
传统考核与量化考核的主要区别在于：量化考核针对性更强，哪个地方比较差或者说比较急需，就可以考核哪个，强调对关键指标的考核；相反传统考核追求面面俱到，不能反映对关键指标的考核。 ◎案例
广州某企业因业务发展迅猛，于是人力资源管理部门在大门口贴出“招收熟练车工50名”的招聘通知，结果会有500名前来应聘，但大多数人不符合要求。于是人力资源部门开始考虑实行定量考核，发出“招收熟练车工：1年以上工作经历，2级以上车工证”的招聘需求，结果虽然只有45人来报名，但不合格的只有5人。在广东地区劳动力供应日趋紧张的情况下，该企业很快解决了招聘员工难的问题。 具体而言，传统考核与量化考核有以下三个方面的区别： 传统考核：
◆简单填写定性的表格； ◆更多的时候是自己与别人比较； ◆强调形成结果的因素，如德、能、勤。 ◆化考核：
◆围绕目标的数据化定量考评； ◆责任者主要是与工作目标比较； ◆强调结果本身。
(四)量化考核的收益 重点提示： 量化考核的收益： ◇成本的降低： ◇效率的提高； ◇积极因素的加强。
量化考核的收益主要有三项：成本的降低、效率的提高和积极因素的加强。量化考核的目的是为了获得以上三种收益。如果量化考核实施了两三个月，对比考核前后的数据，发现没有进步或者进步不大，甚至带来了成本增加、工作效率降低、部门之间矛盾摩擦加剧等负面效应，那么量化考核就失去了意义，就需要反省考核的价值了。 小知识：
量化考核的目的是为了获得以下受益： ◇成本的降低： ◇效率的提高； ◇积极因素的加强。
经过三个月的考核评估，如果没有达到以上目标，就需要立即停止执行，重新检讨。 ◎案例
以前，某公司采购部与生产部之间的配合关系很好，生产部门缺料的时候，经理也不会去找采购部经理要，而是很耐心地等待，然后偶尔去催促一下采购部经理。但在实施量化考核后，开始以结果为导向，不强调影响过程的因素，比如说生产部经理要对出货率是否及时负责，不再强调是无料的问题，还是设备、人员的问题。生产部
经理坐不住了，开始催促采购部的物料要保证供应，但采购部往往因为财务部门的资金不到位而无法进料，结果这个公司里面出现一个怪圈：老板埋怨生产部出货速度太慢，生产部经理埋怨采购部进料不及时，采购部又抱怨财务部资金不到位，财务部却又在抱怨销售部回款不及时，销售部又责备质检部的产品质量不良……公司内部各部门之间不仅矛盾越来越突出，而且及时出货率也由绩效考核前的80％降到了65％。 所以说，经过三个月的考核评估，如果公司整体绩效没有提高的话，我们就要立即停止执行，开始检讨量化考核的设计是不是有问题，如果说有问题的话，就赶快去改。而不应为了量化考核而量化考核。 三、考核中直线主管与人力资源主管的责任
我们在考核中往往存在这样一个误区：如果考核由人力资源部进行，就不能够充分获得其他部门的信息，而其他部门也不愿积极配合；同样，如果考核由其他部门来进行，人力资源部又不愿配合。
这个误区的症结在于直线主管和人力资源主管在考核职责上划分不清晰。在考核中，直线主管和人力资源主管担负着不同的责任，具体如下，人力资源主管的责任： ◆建立考评体系，如制定考评政策、规范表格、确定考评方法； ◆对其他部门主管培训考评的技能； ◆监督考评体系的运行，更新考评系统。 直线主管的责任：
◆提供考评要素、定义、权重配分； ◆与下属共同制定考评标准； ◆公正地对下属进行评价。
其实从道理上来讲，人力资源部在整个人力资源管理体系当中起着策划、组织、培训、跟踪、辅导的作用，真正的考核是靠直线主管来完成的，所以人力资源部门应把考核表做出来，然后交由直线主管来实施完成，千万不要越俎代庖，自己搬石头砸