品上线前两个小时准备好。考核标准规定，如果一次不及时，扣两分，类推下去，扣完为止，此方法就是倒扣型计算方法。
在对生产部门的考核中，有一项是关键设备故障台时数。公司共有关键设备50台，停机一台一小时就是一台时，一台两小时就是两台时。然后考核标准允许一个月停机700台时。此时考核就需要采用统计型计算方式。
有些部门要考核生产效率提升力，这时测度生产效率提升如何就需要采用比例型了，比如用“(当期单位的时间产能一上期单位时间产能)÷上期单位时间产能”就可以得到生产效率的提升率了。 本章小结
量化绩效考核的前提是有一个量化的结果，而这需要采用一些计 算方式，具体而言，有三种类型的计算方式：倒扣型、统计型和比例型。 每一种类型都有自己的优缺点，都有相应的使用情景，因此要正确选择计算方式。
心得体会
第五章 界定项目内涵 ——如何界定考核项目的内涵 本章重点：
口为什么要界定项目内涵 口界定项目内涵的方法
一、为什么要界定项目内涵 曾经有这么一个故事：
老师在课堂上问学生：“树上十只鸟，一枪打过去，掉下一只，还有几只鸟？” 甲学生回答说：“一只也没有了，因为其它的鸟都吓跑了。” 乙学生回答说：“还有九只，因为10—1=9。”
丙学生站起来摸摸头，半晌没吭声，然后问：“老师，刚才打的那支枪是有声的还是无声的？” 全体学生哄堂大笑。
这虽然有点像个笑话，但你能说丙学生问得没有道理吗？由于这些条件没有规定，你怎么知道谁对谁错呢？事实上，失去他问的那些前提，又怎么能够得出“树上一只鸟也没有”的答案呢？所以很多人是想当然，但在这个“想当然”中实际上隐含着若干个假设前提。在没有清晰假设前提的条件下，是不可能得出惟一答案的。
我认为，我们非常有必要对考核项目加以界定，尽量减少“想当然”，尤其是在建立评价一个员工的绩效标准的时候。
例如“销售额”，这本来是一个很简单的常用财务名词，它是指有偿提供给外部顾客的产品或服务的单位数量与单价之积的总和，用公式表达即：
销售额=∑(单位数量×单价)。但这只是它的外延，事实上我们在咨询过程中，根据不同的客户特点却对它有不同的界定，现列举几个如下：
◆销售额是以成品出厂时数量与单价之积的总和为准；
◆销售额是以客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准；
◆销售额是以产品销售后的回款总金额为准，这个金额的概念又包括现金、可兑现或可向第三方支付的通用的有效票据；
◆ 销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。
站在财务的角度来看，也许这些界定都是不符合“标准和规范”的，但正是因为项目的界定不统一，才造成各部门在操作时的不规范。 ◎案例
采购额的内涵界定
很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目。但是不同的部门对于这一比例的数据却出现很大不同。采购部认为他们的及时供应率为100％或99．9％，但是如果问生产部采购部的及时供应比例是多少，他们可能会说20％或者80％，他们很少认同采购部的结果。
为什么会相差这么大呢？主要源于它们对及时供应率的认识不同。生产部认为，所谓及时的概念，是按照计划规定的某一天某一个时间，到达指定检查的地方，这才算及时。而采购部认为，只要不影响生产部生产，就是及时供应。而品管部则认为，只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给生产部采用才算及时供应了。一个项目，三个部门有三种理解，这样肯定影响项目的考核。 所以项目界定是非常重要的，其主要原因有：
第一，考核项目的内涵是相对静态的，它会随着企业内、外部条件的变化而变化，而我们绩效考核的实施是在一定的环境中进行的，当客观条件发生变化后，如果项目的内涵不变化，就必然导致绩效结果的不正确，甚至错误地引导绩效计划。
第二，如果没有明确界定绩效项目及其计算公式、统计方法的内涵，就可能导致
不同的人或同一个人在不同的时期对同一个项目的内涵有意无意地产生不同的理解，那么，在这种不同理解的引导下，就会统计出不同的甚至是相反的绩效结果，更为严重的是，有可能错误地引导员工朝着非目标性的绩效计划做无用功的努力。
第三，不对绩效项目及其计算公式、统计方式进行内涵的界定，也就不能客观地反映员工真实的工作绩效。
因此，考核项目必须要有严格的内涵和逻辑，否则，得出的考核结果不可能是正确的、客观的。
二、界定项目内涵的方法 ◎案例
物料供应不及时率
这是一个供应部常见的考核项目之一，它的计算公式一般为：
物料供应不及时率=（当期供应不及时总批次/当期供应总批次）×100% 在这个考核项目及其计算公式中，我们发现至少有三处是需要界定的： “物料”、“不及时”和“批次”。
这个所谓的“物料”可能是一个统称，它可能存在以下多种答案：
A 供应部所有负责采购的生产原料、材料、零部件、生产辅料、设备零配件，甚至包括办公用品、生活用品等等。
B仅指BOM(Bill Of Material，物料清单)所规定的范围。
C假如外发加工或外发OEM、ODM也属于供应部职能范围内的话，那么，这部分又算不算是物料的范围？如果不算，是否需要增加一个“外发加工、外发OEM／ODM及时回收率”呢？
那么到底如何给“物料”进行准确的内涵界定呢？我们可以通过对比法和筛选法来获取最佳答案。
答案 作为选择的优点 作为选择的不足 全面、真实地反映供应部的 供应效率，避免供应部产生 “要考核的就一定要做好。不 考核的就可以其次”的顾此 失彼的心理 A 绩效数据收集的成本非常大，不能正 确引导供应部的工作重点 B 引导供应部将工作重心放在 满足生产需要上 绩效数据收集的成本较低． 可能导致供应部在供应非BOM的物 料时效率低下，也可能影响生产和办 公、生活等。 将两种不同的供应方式放在一起，扩 大了“物料”的内涵，掩盖了考核项目 的真实性(也许物料供应100％及 单纯选择C是不可能的，如 果将它加在A或B上，就能 C 对供应部的职能履行程度有 个更加全面的考核 时，而外发部分的供应及时率只有 50％)。
从上表的对比分析中，我们认为在实际操作中选择B作为考核项目中的“物料”的内涵较为合适。同时可考虑c的实际情况而增加两个不同的考核项目，即“外发加工及时回收率”和“外发OEM／ODM及时回收率”。当然，我们是假设OEM、ODM的管理属于供应部的范围，在实际经营中，企业一般会将它放在销售部。这时我们可以给“物料”下一个准确的定义：
物料——由开发设计部根据不同型号的产品而制定的BOM中规定的所有物料种类之和。
同样我们可以对“不及时”、“批次”的内涵做出准确的界定。
从这个案例中，我们可以归纳出界定考核项目内涵应该遵循以下六个步骤： 1．确定需要界定的疑问点
从考核项目及其计算公式或统计方法中确定需要界定或重新定义的疑问点，提出问题是解决问题的前提。
当然有些常识性问题是不需要提出来的，比如说员工离职率，或者员工外部流失率，外部流失的标准是什么？这是一个常识，不在公司干了，就算外部流失。这些常识性的东西，如果要界定就比较的难。比如录职的人数，录职的标准是什么呢？因此就不用界定了。再比如，招聘合格率，招聘及时完成率，这是两个概念，及时完成很