行。 小知识：
合格管理者与优秀管理者的区别
合格的管理者是按要求完成任务的管理者，而优秀的管理者或者说一个卓越的部属，是能够为上司出谋划策的。比如，公司要求在10天之内，招收60个高中毕业、有三年以上工作经验的工人，结果你五天内完成了，那么你是一个合格的人事经理。那么优秀的人事经理会怎么做呢？优秀的人事经理会帮助公司算应该找多少人才是最合适的。通过计算，可能发现招30个人就够了。所以优秀的部属不是服从上司，而是引导上司，不是接受上司的管理，而是代为上司的好参谋。因为自己是该专业领域的专家，可能比上司更熟悉这方面的知识。
【二)选择关键项目的三大原则和工具
从职责中归纳考核项目需要依据岗位说明书中的职责描述和相应的证明事例，比如文档、表格和行为事例。但是，一个岗位往往有多项职责，多的甚至达到20多项，有30多个事例，每一个职责都进行考核既没有必要也不可能，这样就需要从中选择关键项目进行考核。
如何确定关踺考核项目呢？在多项职责中选择关键项目需要遵循三个原则： ◆体现岗位核心价值的项； ◆花费工作时间较多的项； ◆达到结果难度较大的项。 小知识：
一张考核表，会适合所有的人员，或者一张考核表会适合一个人的所有时期，这两种说法都是不对的。考核既是对岗位的，更是对人的。岗位相对是客观的，人是非常变化的。同样一个岗位，它的职责就那么几条，但是不能说，考核这个人和考核那个人都是一模一样的，这个是可以变化的。千万不要固定下来。而且就算是同样一个人，在同样一个岗位，在不同的考核时期，考核的八个要素都有可能发生变化。 在实践中，往往选择那些“短报”项目，即做得不好的项目进行考核，这也是十分有效的。考核内容可以根据执行情况的好坏进行调整，不需要有固定的内容。关于考核项目的数量，并不是越多越好，俗话说三点一个界面，有时三个就够了。 常用的选择关键项目的方法有两个： ◆归纳综述法； ◆对比排序法。
重点提示：
选择项目或进行职责描述时，注意职责描述动词的选择和使用： ◇主要的：负责／制定／承担/统计：
◇次要的：参与／协助／建议／配合。 (三)选择关键项目的四大导向
考核的一个重要作用是导向作用，即通过考核引导员工或者组织关注某个或某些问题，向某些方面发展。而考核的导向作用，往往通过选择关键考核项目来完成。通常情况下考核项目具有四大导向：收益导向、效率导向、成长导向和安全导向。 重点提示：
选择关键项目的四大导向： ◇收益导向
如：投资回报率、销售毛利率
◇效率导向
如：劳动生产率、流动资金周转率 ◇成长导向
如：销售额增长率、利润增长率 ◇安全导向
如：货款回收率、资产负债率
注意：文中是以与财务或总体经营有关的责任人的考核项目为例。
第一个是收益导向，是讲结果的； 第二个是效率导向，是讲快速反应的；
第三个是成长导向，是讲增长率的。成长导向对企业来说很重要，即今天做的要比明天做的好一点。我们明明知道公司产品的合格率80％，是远远不够的，但这是一种现状，一种现实，不可能要求它一下子达到100％的合格率，所以它只要保持一定增长率就行了，去年80％，今年81％，明年82％，这一点非常重要。 第四个是安全导向，就是不要有什么流失。 ◎案例
合理利用成长导向
有一个制造公司，它经常遇到出货问题。这是很多国内制造业企业的通病，原因是供应商的信誉度比较差。公司接受了咨询公司的建议，采取了成长导向的考核。他们每个月都考核，有个别项目实行每个礼拜考核制度。只不过这些考核较简单，不与工资挂钩。对于每个周内不能按时交货的批次，认真寻找原因，对于找出来的原因并不采用批评当事人的方法处理，而是坐下来好好面谈，分析原因，并制定下周的计划。此外，还采取了奖励制度。对于考核结果，及时进行奖励与处罚，且奖励的多于惩罚的，因为公司希望不断地成长。为此，公司还专门设立了十万元的奖励基金。采取了
这一系列措施之后，出货问题明显减少。 (四)描述考核项目的三个维度
考核项目做得好坏，都有一个衡量的通用标准。具体而言，考核项目做得好坏通常从三个维度进行评价：质量、成本和时间，即QCD。
图3—2考核项目的三个维度
质量即做的结果如何，如果无法评判结果的话，也可以评价做得及不及时、人员招聘合不合格等；成本指的是项目的开支或费用；时间则是指完成的及时性。 表3—1具体描述了考核项目的考核标准。 表3—1考核项目的衡量
IE工程师考核项目名称 1 考核项目名称 标准作业指导书 项目名称 编写及时完成率(时间) 编写内容准确率(质量) 产能提高率(时间、效率) 人工成本降低率(成本) 2 产能提高的程度 3
(见参考答案3—1)
二、从工作计划中归纳
(一)为什么要从工作计划中归纳
考核项目不能仅仅来自岗位职责，因为岗位职责相对来讲，是静态的，不可能天天变化，而工作计划相对来讲，变化就比较大一点，同时有时可能会有很多临时性的工作会突然而至，而这些往往又是十分重要的、不能不考核的。此外，因为职责是一个长期的过程，有些工作不能用职责来考核，因为职责的时间较长，这样就需要把职责分开，按工作计划，一段时间、一段时间地考核。 ◎案例
表3—2是××公司人力资源部经理九月份的工作计划：员工厂牌全部换成IC卡，这并不在岗位说明书中，但要按计划完成，因为马上要实行EHR(电子化人力资源)系统，所以要求他在9月25日以前100％的完成；完成EHR系统的档案初始化；与某某职业学校签订了人员供需合同；还有开始推行职务权限表……这是一份工作计划，我们可以从中归纳出一些项目作为考核的指标，但也不是所有工作计划都要去考核的。
3—2 ××公司人力资源部经理九月工作计划
工作事务 员工厂牌全部换成IC卡 完成EHR系统中员工档案的初始化 与东昌职业学校签订人员供需合同 开始推行PMT提交的《职务权限》 完成《宿舍匹配与人员住宿标准》 完成标准／指标 100％ 100％ 合同书 集中经理讲解 交总经理审批 完成日期 9／25 9／15 9／18 9／2 9／20