自己的脚。
所以人力资源部经理的主要责任是建立考评体系，如制定考评政策、规范表格、确定考评方法等，比如说统一的表格，如果人力资源部门做不出来没关系，可以请咨询师进来帮着做，然后真正制定绩效考核计划表时，还是应由各个岗位的直线主管来完成。人力资源部门的职责就是发动各个部门，千万不要自己一手包揽，包括岗位说明书在内。 自检
思考并回答在绩效考核中或人力资源管理中，总经理起什么样的作用，担任什么角色？各级管理者如何分工？
(见参考答案l一1)
四、考核评估的主要内容 (一)绩效考核与考核评估的区别
在现实生活中，很多人往往把绩效考核与考核、考评等混淆起来，认为它们是一码事，这是错误的。
其实绩效考核就是我们平时所讲的量化考核，而考核评估则应该包括三个方面的内容：绩效、能力和态度，这是一个比较综合的考核评估。因此如果单纯地说绩效考核，那只是对绩效，也就是只对这个结果而言，至于形成结果的一些要素，需要具备什么样的能力、态度，它一概不管。 重点提示：
从理论上讲，态度X能力X外在的激励因素=绩效。
完整的考核评估要将能力、态度，即形成绩效的因素考核进去，而绩效考核则只
考核结果。
◎案例
杜邦公司的员工考核
杜邦公司对员工的考核包括两层：第一层是绩效，就是看结果；第二层是价值，就是个人的价值。也就是说杜邦公司除了考核员工今天给公司带来的成绩之外，还要考核你未来可能给公司带来的价值。这就需要通过评估个人的能力和态度，也就是评估这个人的潜在的发展空间，以便发现员工是否有未来的价值。 (二)绩效考核与态度、能力的评估
真正考核的内容就是：绩效、能力和态度。绩效考核注重考，而能力和态度注重评估，但是我们很多公司通常是以绩效为中心的。通常情况下，能力和态度评估的频次较低，因为它们变化较小，通常一年一次，最多半年一次，而绩效考核的频次较高，每个月都会考一次，至少应该做到一季度考一次，这种考是小考，可以不与工资挂钩，目的是收集数据。 重点提示：
正确看待平衡记分卡
平衡记分卡仅仅是一种考核工具，它的优点是它考核的内容形成了一个因果链的关系。一个岗位、一个企业，记录的是财务指标，想要得到财务指标，要有顾客满意，如果顾客不满意，包括内部顾客和外部顾客，财务指标就不能实现。如果要想让顾客满意，买你的服务或者产品，你必须要有足够的服务流程、快速的反应，而要想提高你的管理素质，你必须要不断的学习，提升能力。平衡记分卡通过对这四项内容的考核，实现了企业发展的平衡和持久。
在考核中，不一定要追究某一种考核方法，很多情况下，考核会运用多种考核方法。不管用什么方法，目的只有一个，解决公司的问题，通过考核能够提高效率，降
低成本，这是最终的目标。
自检并回答：诸如出勤之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标？
(见参考答案1—2) 本章小结
本章主要讲述了四个问题：传统绩效考核失效的原因、传统考核与量化考核的区别、考核中直线主管和人力资源主管的责任、考核评估的主要内容。绩效考核作为人力资源管理的重要内容，常常处于失效或低效的状态，而这源于传统考核定性化过强而定量化不足的问题。考核中，直线主管和人力资源主管职责划分的不清晰也影响了考核的进行。
心得体会
第二章 绩效考核量化的“8+1”技术 本章重点：
口绩效量化的八因素 口绩效计划表
“8+1”指的是量化绩效考核所需要的八个要素和一张表格。这八个要素是紧密相连、不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很难做下去。同时，量化绩效考核还需要一张计划表。因为绩效考核是和目标相挂钩的，如果目标不能清晰地表述下来，那么考核就无从谈起。 一、绩效量化的八因素
绩效考核要避免传统考核的不足，就必须由定性化走向定量化。具体来讲，绩效量化主要有以下八个因素： ◆归纳考核项目； ◆列出计算方式； ◆界定项目内涵； ◆确定项目目标； ◆权重项目配分； ◆制定评分规则； ◆定位数据来源； ◆区分考核周期。
图2—1 绩效量化所需的八个要素
(一)归纳考核项目
在量化绩效考核时，首先需要明确考核的项目：你到底需要考核哪些项目，又通过什么方式、方法去把它们归纳出来。
我们在对岗位进行考核时，常常会根据岗位的主要职责去考核，例如对于人力资源管理部门，会考核以下项目：招聘的人数、招聘的财务费用指标、人员的流失率、培训协议的执行情况等等。但这种都是一种感觉，缺乏科学的分析与判断，虽然说中国人的感觉是全世界最准的，但是感觉总归是感觉，缺乏量的准确性。因此在确定一
个岗位到底要考核什么项目时，要通过科学的工具与方法，而不能完全凭感觉。 (二)列出计算方式
绩效量化的第二要素是一定要有计算的方式。既然绩效是量化的，就要计算、统计出来，绝对不是凭空捏造出来的，因此计算的方式决定计算结果的科学性，否则绩效就不会真正得以量化。 ◎案例
我在惠州对一家电子企业做咨询时，曾问它的生产部：“你们及时出货率大概是多少？”回答是：99．7％。我问销售部同样的问题，回答是：不到80％。我又问品管部，回答是：大概90％。为什么会有这么大的差距？就是因为不同部门的计算公式不一样，计算方法不一样。 【三)界定项目内涵
我个人认为，很多公司考评体系推行不下去的主要原因之一，就是由于没有明确项目的内涵，而导致绩效数据无法准确。
例如人员招聘合格率，但并不清楚合格的标准是什么，这个标准的内涵又是什么。 ◎案例
在财务里面有“销售额”这一名词，它本应是标准的、规范的，但实际上每一家公司里面“销售额”的内涵都不太一样：有的是以收到客户的定单为准，货出不出没关系；有的是以仓库发出的成品数量乘以单价为准；有的是以客户检验合格之后入仓的数量乘以当时的单价为准。不同部门对销售额有如此多的界定，考核自然是做不下去的。
(四)确定项目目标
确定项目目标往往是最重要的，只不过我们经常把目标分为三个层次：第一是最低目标；第二是最高目标；第三是考核目标。最低目标就是不能再低的基本目标，例如