诺姆四达实战案例集
2）某国际著名汽车（中国）销售公司案例
【项目背景】
某国际著名汽车（中国）销售公司为了构建高效、合适的经销商队伍，增强用人准确性，从而提升公司经销网络的市场竞争能力，公司通过第三方的测评机构的客观评价来更好地了解经销商关键岗位候选者的素质状况。
诺姆四达方作为第三方测评机构独立运作本土化的该公司评价中心体系，为经销商管理岗位的测评活动提供测评服务支持，为各家经销商单位用人提供决策依据。
【解决方案】
自2007年始，所有4S店加盟商的管理人员（总经理、销售总监、财务总监、售后总监）的候选人必须经过该公司指定的人才测评供应商的测评，并在测评中获得通过的人才能担任。
整体的测评实施流程如图：
诺姆四达研究院编制· 全国统一售前咨询电话：400-001-3188 吴老师 HR人才测评专家交流群：8351515 第 11 页
诺姆四达实战案例集
现场实施图：
诺姆四达研究院编制· 全国统一售前咨询电话：400-001-3188 吴老师 HR人才测评专家交流群：8351515 第 12 页
诺姆四达实战案例集
【实施效果】
通过这一手段来保证人才质量，帮助该客户成功招聘选拔到了优秀的分子公司总经理、销售总监、财务总监等高阶职位，为客户实施扩张战略做好了人才铺垫；更为重要的是统一的人才标准和高质量筛选，维持了品牌同一性，保证市场的持续发展力。
诺姆四达研究院编制· 全国统一售前咨询电话：400-001-3188 吴老师 HR人才测评专家交流群：8351515 第 13 页
诺姆四达实战案例集
3）某中外合资汽车公司AC测评案例
【案例背景】
企业的伤痛——我们的胜任素质模型是不是出了问题？人才招聘怎么办？ 星期三，下午3:00，人力资源总监办公室。 张东，人力资源总监，一脸茫然的表情。
一个小时前，他接到人事经理王琳的电话——这个月，猎头推荐的三位高级经理，已参加完K公司的人才测评。但测评结果并不理想。
这个问题已经困扰他很久了。两周前，分公司的孙总，在参加集团高层会议后，碰巧和他一起吃饭，他的抱怨显而易见：什么时候，能够给我一个合适、懂业务的副总？
一个合适的副总？最近几个月，他被同样问题折磨了太久。不知道为什么，自从使用了高级经理人的胜任素质模型之后，集团招聘高级经理人的工作仍然很困难，一些看上去还不错的高级经理或副总大多无法通过测评。而按照现有的招聘测评流程，无法通过测评的被测者将很难获得直接上任的机会。让人沮丧的是，其中一些人，后来在同业其他公司工作，都取得很出色的业绩。这一切都深深刺痛公司高管的心。公司已经给张东下了一道命令，必须在明年春天前，改善招聘现状——要么换胜任素质模型和评价工具；要么改回原有招聘方式，仍由猎头推荐，分公司老总审核批准即可。眼下，距离最后大限只剩下四个月的时间了。
显然，后者是张东所不愿意看到。虽然测评没有取得预期理想的效果；但毕竟，这是国外总部所要求的。更为重要的是，如果真的采取倒退的方式，公司高层会怀疑整个人力资源部的工作能力。自己和同事们辛辛苦苦数年积累的工作业绩都将被打上一个大大问号。这显然是张东所不能接受的。
是不是我们的胜任素质模型出了什么问题？
张东的脑海里冒出了这样一个念头。他想到了一个可行的方式，通过招标，将“胜任素质模型”作为考题，交付几家业内知名的测评公司，听听他们的意见和想法。也许，能从中找到合适伙伴，帮助公司、部门和自己摆脱目前所面临的窘境。
一个星期后，招标会如期召开，几家知名的测评咨询公司都前来参加，诺姆四达也在其中。几轮投标下来，大家都很疲惫。此时，高级顾问Mike说出意味深长的一句话——你们
诺姆四达研究院编制· 全国统一售前咨询电话：400-001-3188 吴老师 HR人才测评专家交流群：8351515 第 14 页
诺姆四达实战案例集
的胜任素质模型似乎没有问题，大概在其他方面出差错了。
这句话似乎点醒了张东。他经过慎重考虑，邀请公司高管，约见诺姆四达的专家顾问，展开为期一天交流。之后，双方签订了项目合同书，并成立了项目组，对已有的胜任素质模型和评价中心进行优化，提升外部招聘的效果。
【解决方案】
诺姆四达根据以往大量项目经验，明确了该项目的基本操作思路（见下图1）
一、全面诊断与修订胜任素质模型
尽管诺姆四达高级顾问认为胜任素质模型似乎没有差错，并且企业之后也认同这种说法。但诺姆四达决定对企业现有的胜任素质模型进行了一次全面诊断，以保证后期的项目顺利进行（参考图2）。
图2 胜任素质模型诊断流程图
诺姆四达研究院编制· 全国统一售前咨询电话：400-001-3188 吴老师 HR人才测评专家交流群：8351515 第 15 页