诺姆四达实战案例集
【案例特色和价值】
? 该企业此次内部员工公开竞聘的岗位很多，涉及到销售、市场、财务、营运、公关、人力资源等多个条线和职能，同时面向的候选对象广泛，从基层员工到干部，都能参与此次竞聘活动，因此，选拔难度很大，复杂程度高；
? 企业内部现有评价标准不够清晰，需要借助外部咨询团队力量进行快速梳理，明确企业的人才评价标准；
? 此次竞聘活动既是一次人才竞聘，同样也是一次人才盘点，企业想通过此次活动掌握内部的人才状况；
? 此外，企业提出要求，能为广大候选人提供发展性的建议，并在之后配套相应的学习课程；
? 最后，企业提出希望以此次测评项目为契机，构建多岗位的能力评估模型，为未来几年的内部开展晋升及竞聘活动提供指导性依据。
通过项目的实施，我们总结了以下经验、心得： （1） 通过该项目，进一步验证了评估模型群的有效性。
和一般的测评项目比，此次测评项目涉及到的岗位类别众多，从一般的基层管理岗位到中层管理岗位，从人力资源部门到其他管理类、政务类部门。因此，诺姆四达采取了评估模型群的方法，在开发通用测评指标的前提下，重点开发岗位类别所需的测评指标，凸出岗位的个性化需求。这一点不仅仅得到了客户的高度认可，同时也在测评实践中得到了很好验证。 （2）采用心理测验作为挖掘潜能的重要依据，引导客户正确解读心理测验数据。
之前很多企业在和诺姆四达的咨询过程中，往往会有这样的困惑：为什么要采用心理测验的方式。我们给出的答案是在受测者处于相对平和的环境下（强调处于身心较放松、环境较舒适等条件），通过心理测验能够在较大程度上反馈出受测者在特定场景下的心理活动和特质。也正是基于此目的，在此次测评过程中，采用了心理测验的方式，为企业解决候选人的特点提供了多样有效的印证工具。同时，为了避免客户在解读过程中可能存在的误区，我们将心理报告进行分解和转化，提供给客户更具直观的解释，帮助企业认识和帮助员工成长。 （3）进一步推进测评本身的意义，强调以发展的眼光将测评的价值得到更好体现。
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此次推行测评项目过程中，诺姆四达坚持将发展的理念传递给客户，这既因为客户在此次测评过程中希望挖掘管理潜能的要求，更是基于诺姆四达在测评咨询领域多年研究所得出的重要观点。运用发展的眼光为竞聘人员提供更加宽广的平台，有利于企业人才培养及人才队伍机制的建立。
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四、维护企业发展的引擎——后备人才培养与选拔
1）世界500强法资超市后备选拔体系案例
【案例背景】
该集团是以经营大型超级市场为主的国际商业集团，世界500强之一，是全球十大零售商之一。诺姆四达作为第三方独立评价机构，为其关键基层管理后备的选拔提供测评服务。该集团在与诺姆四达多年合作的感受是，既节约了成本，又解决了本土化测评的问题。
【解决方案】
该集团的本土化管理人员选拔评估研究经历了三个阶段，即“调研准备阶段”，“选拔实施阶段”，“反馈应用阶段”。（详见下图）
该集团测评流程示意图
首先，在访谈调研的基础上形成了初步的评估模型，在形成模型的过程中，我们没有参考他们在法国的评估模型，而当我们的初步确定后，再与外方沟通交流讨论。这一模型通过双方（该集团方主要是他们中国区的人力资源部）进行充分的沟通和讨论最后确定下来的。两种类型的评估人员分别有两种评估模型。
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某集团胜任素质模型实例图 客户导向43.53素质72.521.510.50素质6素质3商业敏感与触觉素质测评标准 诺姆四达从客户公司愿景使命、战略文化、以及高层领导对管理人员的素质要求出发，为客户定制了管理人员“7项素质”，并制定了详细的评价标准。 素质5素质4
技术准备是指测评工具和方法以及测评所用的道具材料的准备。根据拟定的评估模型，我们决定采用包括标准化测验、评价中心和投射测验三大类评估方法。在标准化测验中，主要选用了我们自行研究开发的标准化测评工具，如基本潜能测验，个性测验，核心能力测验（管理能力测验）。在评价中心方法中，我们采用的形式主要有无领导小组讨论，行为事件面谈，公文处理，案例分析，评价中心的方法所用的材料都是我们根据该集团的实际而设计的，可以说是完全本土化的。而投射测验我们采用的是经过修订的主题统觉测验和句子完成测验。
测评的具体实施的形式主要分为四种：小组讨论（群体活动），对各位测评对象在讨论
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过程中的表现进行评分；BEI面谈（一对一面谈，每次面谈时都有专门的记录员记录面谈的内容）；标准化测验则完全采用电脑人机对话的方式测试；公文处理测验和案例分析采用笔试的方式进行。
测评实施过程展示
测评的结果以书面报告的形式呈现给该集团的决策层，这份报告有明确的推荐任用建议。另外，作为一种兼有发展性的评估，还应将测评的结果反馈给测试者本人，即还要撰写一份可供测试者本人参阅的测评报告。该集团的评估报告有以下几个特点：（1）报告要采用中英文对照方式书写，因为中国区的高层管理者多数都是法国人，他们不能阅读中文但可以看懂英文报告。（2）要用图表将测验结果直观而形象地表示出来，便于他们对测验结果的理解。（3）要分成总报告和分报告两个部分，总报告即指按评估模型的评价结果。分报告是指按测试内容和方式获得的数据及其解释。（4）要有个人反馈报告和对公司高层反馈报告现两种。
反馈对象包括以下几个部分，第一种是该集团中国区的人力资源总监和人力资源经理。
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