二、组织设计的要素
1、工作专门化:（1）工作专门化的现代观念:工作专门化的理论依据和基础是劳动分工理论，它是指将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一步，即个人专门从事某一部分的活动而非全部活动。（2）工作专门化可以提高生产效率和经济绩效。现代组织设计仍需做好工作专门化，但物极必反。当专门化已经相当成熟后，过细的分工常会带来一系列弊端:1本位主义 2工作单调影响员工工作热情3增加部门间的协调工作量由此产生的非经济性会超过专业化的优势。因此，现代组织设计主张扩大而不是缩小工作范围来提高生产力。管理理论从原来的“分工论”转向“集成论”。将分工与集成结合起来。 2、部门化：（1）定义：将若干职位组合在一起以形成专门化的工作单位的过程，是工作专门化的深化。（2）部门化的方式：1职能部门化2产品部门化3顾客部门化4地区部门化5过程部门化（3）现代部门化的观念：1顾客部门化受到高度重视2工作团队越来越盛行。3工作团队打破了传统的部门界限。
3、指挥链：指挥链的现代观念：指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线。一条完整的指挥链必须包含三个基本要素：
（1）职权：指管理职位固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。职权又分 ：1直线职权。即主管指挥下属的权利。2参谋职权。即某些专业管理人员享有的建议、协商权。
传统观念将职权与权力等同起来，而现代观念认为职权只是更广泛的权力概念的一部分。权力是一个人影响决策的能力。
46
职权 权力
其他权力
其他权力主要指个人影响力。
专家权力 强制权力 感召权力 魅力权力
权力是由职权层次、职能和权力核心构成的一个三维概念。 （2）职责：指完成任务的期待或义务。
职责有最终职责和执行职责。上级给下级授权的同时，必须授予下级相应的执行职责，但最终职责不下授。
（3）统一指挥：指一个下级只服从一个上级的领导。
这就要求上级不能越级发布命令，下级也不能越级接受命令，即一个下级只对一个上级负责。
统一指挥是组织设计应遵循的一个基本原则，是社会化大生产的必然要求。但过于强调统一指挥在某些情况下会造成一定的不适应性，因为：1影响分权2影响自主管理与控制3其结果会妨碍组织绩效。 4、管理幅度：管理幅度指一名主管直接管理的下属人数。（1） 管理幅度必须适中，过大或过小都不利于提高管理效率和效果。 扩大管理幅度，可减少管理层次，减少管理人员，节省员工工资及其他管理费用；但过大会导致效率降低，造成领导精力不济。 （2） 在组织规模一定下，管理幅度与管理层次成反比变化。即
47
管理幅度=组织规模/管理层次
（3）影响管理幅度的因素：1工作能力2工作内容和性质，包括： ·下属工作的相似性 ·主管所处的管理层次
一般地，高层主管的管理幅度（4-6人）要小于基层主管的管理幅度（10-12人）。 ·计划的完善程度 ·非管理事务的多少 3工作条件，包括
·助手配备情况·信息手段·工作地点 4环境：主要指工作环境。 （4）未来管理幅度有扩大趋势
□ 可以降低成本，提高决策效率，增强组织灵活性，更接近顾客及向员工授权。
□ 要求：培训员工，增强它们的自主管理能力；设计合理的组织结构。
□ 原因：信息技术的发展。 □ 结果：组织结构的扁平化。
5、集权与分权：（1）定义：集权是指权力的集中化，即把决策的权力集中到组织的高层；分权则指权力的分散化，即把决策权力分散到组织的中基层。（2）集权与分权的优缺点： 现实中不存在绝对的集权和分权。集权的优点：1有利于统一指挥2有利于合理利用资源3有利于加强横向协调。集权的缺点：1不利于调动下属积极性2高层管理者陷入日常事务之中3降低组织的适应能力4降低决策质量（3）
48
影响集权与分权的因素：影响因素很多，下表所列是主要的。 影响因素 管理环境 组织规模 决策重要性 管理者素质 工作性质 生产技术特点 集权 简单稳定 大 重要 基层素质低 战略性 连续性强 分权 复杂变动 小 不重要 基层素质高 作业性 连续性不强 6、正规化：（1）定义：组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。（2）正规化程度越高，越有利于组织活动的稳定及保持良好的工作秩序。但同时又限制了员工的自主性和创造性，不利于组织的变革和创新。
三、影响组织设计的因素：（1）战略：战略决定了组织目标，故战略与组织结构是目的与手段的关系，战略的变化必然会导致组织结构的变化。
1、组织采用单一品种战略---多品种战略---多角化战略，其组织结构就越来越复杂化、正规化。
2、现代战略的三大类型，其相匹配的战略也是不同的； □ 创新战略---有机式结构。 □ 成本领先战略---机械式结构。 □ 模仿战略---上述两种结构的结合。
（2）规模： 1、大规模的组织，倾向于按机械式组织设计。2、小规
49
模的组织，倾向于按有机式组织设计。
（3）技术：技术对组织结构的影响是多方面的，如：1、信息技术信息技术的发展使得组织结构日益扁平化。2、生产技术批量和技术的复杂程度分为三类：1单件生产2大批量生产3连续生产它们的生产批量越来越大，技术越来越复杂，相应的组织结构有所区别： 结构特征 单件生产 低度纵向化 低度横向化 低度正规化 有效结构 有机式 大批量生产 中度纵向化 高度横向化 高度正规化 机械式 连续生产 高度纵向化 低度横向化 低度正规化 有机式 3、知识技术按问题的可分析性和任务的可变性将企业所适用的技术分为：1常规技术。适合于机械式组织。2非常规技术。适合于有机式组织。
(4)环境:1、简单稳定环境，可按机械式组织设计。2、复杂动态环境，须按有机式组织设计。此外，民族文化差异等因素对组织结构也会产生影响。
四、常见的组织设计
1、传统组织设计:(1)直线制结构（简单结构）：由组织的直线指挥链所形成的组织系统。特点：除了行政直线系统外，没有职能专业管理。优点：有利于统一指挥，责任明确，信息沟通顺畅，决策迅速，管理灵活。缺点：不能发挥专业管理作用，难以适应组织规模扩大后管理工作复杂化的需要，加重了各级行政主管的工作负担。
50