可能要求不同的管理方式。权变理论的主要价值在于，它强调了不存在简单和普遍适用的管理原则。即管理 = f（环境）（2）环境变量包括：1组织规模2技术、任务的不确定性3环境的不确定性4个人差异。
4、决策理论：（1）主要代表人物：[美]赫伯特·西蒙。其代表作是《管理决策的新科学》（2）主要内容：1强调了决策的重要性。指出：管理的中心在经营，而经营的中心在决策，故管理就是决策。2系统地提出了决策准则。3归纳了决策的类型、过程与方法。4分析了决策中组织的作用。
5、其他理论派别：经验学派、艺术学派、企业文化学派、信息中心学派、社会技术系统学派
四、未来管理学要研究的主要问题
1、全球化：（1）管理不再局限于某个国家的边界。全球化意味着可以与来自不同文化的人一起工作，要处理反资本主义的情绪，可以将工作转移到劳动力廉价的国家。全球化具有争议性。各种规模、各种类型组织中的管理者在世界范围内都面临全球市场经营的挑战。管理不再限于国界，有效的管理者要适应不用的文化、不同的制度和不同的技术。
2、劳动力多元化：（1）劳动力多元化即员工队伍在性别、种族、名族、年龄和其他特征方面更加多样化。这对管理者来说是个挑战，即怎么处理不同的生活方式、家庭需求和工作方式，使组织更适合多元化的员工群体。多元化是一种资产，能带来更宽广的视野和解决问题
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的多种技能，还能帮助组织更好地了解具有多样性的顾客。（2）劳动力多元化对组织造成的影响：1是花费较高的成本；2是带来更宽广的视野和多种技能。（3）管理面临的挑战：是将具有不同性质的员工融合起来，使组织能包含多样化的群体。
3、创业精神：（1）定义：指一个过程，即某个人或群体通过有组织的努力，以创新的和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长。它包括发现机会和调动资源去开发这些机会。（2）要点：1对机会的追求：创业精神是追求环境的趋势和变化而且往往是尚未被人们注意的趋势和变化。2创新：创业精神包含了变革、革新、转换和引入新产品、新服务或者做生意的新方式。3增长：创业者追求增长，他们不满足于停留在小规模或现有规模上，创业者希望他的企业能够尽可能成长，员工能够拼命工作。
4、电子商务：（1）电子企业定义：电子企业指通过电子连接与他的关键利益相关者开展工作的方式，以便更有效率和效果的实现其目标的组织。（2）电子商务定义：电子商务指企业通过与其他利益方通过电子方式进行交换与交易的任何形式。电子企业包含了电子商务。电子商务实质上就是电子企业的销售和营销领域。（3）电子企业的3个类型：1电子企业增强型组织：在传统企业中建立电子企业单元，如电子商务等。2电子企业使能型组织：在传统组织中应用企业电子工具，如利用互联网实现企业与顾客、雇员、供应商之间的交流。 3完全的电子企业组织：企业的全部活动都基于互联网。如雅虎、搜狐等。
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5、管理创新与变革：PS：详见书本13章
6、质量管理：（1）质量管理是一种管理科学，它受到不断改进和响应顾客需求和期望的驱动。质量管理的目标是建立组织对持续改进工作过程的承诺。（2）全面质量管理的“全”包括质量管理的全过程、全员、全面的方法、全面的内容，其根本指导思想是满足顾客需求。（3）质量管理的内容：1高度关注顾客2坚持持续改进3关注过程4改进组织各项工作的质量5精确测量6像雇员授权
7、学习型组织与知识管理：（1）学习型组织的定义：学习型组织是一个具有发展持续学习和适应变革能力的组织。（2）知识管理定义：知识管理指培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统的搜集知识和与其他成员共享之，以便取得更好的绩效。（3）它们之间的关系：知识已经成为现代企业的重要资源，是现代企业主要的利润源泉。创建学习型组织是有效实施知识管理的基础。（4）学习型组织与传统组织的区别 因 素
传统组织 不积极 保守
学习型组织
积极 积极支持 所有员工 不学习、不改进 知识和技能 推动和支持他
变革态度 对新思想
创新主体 研究与开发部门 主要担心 竞争优势
犯错误 产品和服务 控制他人
管理职责
（5）管理者的一个主要责任就是培育学习的环境，以建立整个组织
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的学习能力，包括从组织的最底层到组织的最高层和组织的所有领域。 8、工作场所精神境界
第三章 组织文化与环境
一、管理万能论与管理象征论
1、管理万能论：管理万能论认为，管理者对组织的成败负有直接责任。管理者是组织的中流砥柱，能够克服任何障碍去实现组织的目标。不管什么原因，当组织运行不良时，必须有人承担责任。即“责任承担者”由管理者充当。 这种观点在管理学理论和社会地位中占主导地位。管理万能论并不仅仅局限于商业组织。
2、管理象征论：管理象征论认为，管理者对组织成败的影响是很有限的，管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束。一个组织的成效受管理当局无法控制的因素影响，这些因素包括经济、顾客、政府政策、竞争者活动、行业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策。面对很多无法控制的因素，管理者往往表现为软弱无力。 3、现实是两种观点的结合：在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。 二、组织文化
1、组织文化的定义及维度：（1）组织文化的定义：组织文化是指组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了
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组织成员的行为方式。在多数组织中，这些重要的共有价值观和惯例会随着时间演变，在很大程度上决定了员工对组织经历的认知及他们在组织中的行为方式。（2）组织文化的维度：1关注细节2成果导向3员工导向4团队导向5进取心6稳定性7创兴与风险承受力。所有维度均有从低到高的变化。维度的高低由组织的基本价值观和信念所决定。一个组织的文化特征由最强的维度所决定。
2、组织文化的内容与特征：（1）组织文化的内容：1物质文化。如厂容、厂貌及其他物质面貌。2制度文化。如规章制度等。3精神文化。如价值观念、理想信念、经营思想等。物质文化是表层的，外显的；而精神文化是深层的，内隐的，是渗透在员工心灵之中的一种意识形态。 （2）组织文化的特征：1稳定性与可塑性2隐形性与潜移性3继承性
3、强文化与弱文化：（1）强文化：强文化是指强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化，比弱文化对雇员的影响更大。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。（2）强弱组织文化的对比：
强文化 价值观广泛共享 关于什么是重要的，价值观传递的信息是一致的 多数员工能讲述关于公司历史或英雄的故事 员工强烈认同价值观 弱文化 价值观局限于少数人——通常是高层管理者 关于什么是重要的，价值观传递的信息是相互抵触的 员工对公司历史或英雄知之甚少 员工不太认同价值观 共有价值观与行为之间存在密切联系 共有价值观与行为之间没有多大联系 （3）强文化对组织的影响：1强文化组织中的雇员对组织的承诺更
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